Глава 3. Решение проблем и принятие решений

3.1. Решение проблем и принятие решений в организациях

Решение проблем и принятие решений составляют существенную часть нашей жизни, а для менеджеров это является ключевым компонентом деятельности. Что это такое в действительности – решение проблем и принятие решений и в чем разница между ними? Рассмотрим приведенные ниже примеры.

Ситуация 1: Пожарная тревога!

Зазвучал сигнал пожарной тревоги, поэтому мы должны эвакуировать людей из здания.

Ситуация 2: Поиск персонала

Мария сменила внешнее агентство, услугами которого она пользовалась, когдапостоянные штатные сотрудники отсутствовали, поскольку невыходы на работуупорно сохранялись на высоком уровне. Количество и качество работы, выполняемой временными работниками из агентства, было неудовлетворительным, и другоеагентство обещало обеспечить лучшее обслуживание.

Ситуация 3: Расширение деятельности «Мастер»

Небольшая семейная строительная компания «Мастер» только что наняла Диану, которая не является членом семьи, в качестве секретаря и финансового контролера. Компания хочет расширить перечень выполняемых работ, но это означает, чтоуправляющему директору Петру и его брату Алексею, исполнительному директору, придется затрачивать больше времени на планирование и управление. Оба заявляют, что им не хватает времени. Дианапроверила и обнаружила, что вне зависимости от масштаба строительства Петр иАлексей выезжают к заказчику и готовят смету. Если они получают работу, то управляют каждым проектом, даже если он незначителен. Когда одновременноосуществляются 20 контрактов, распределение ресурсов становится все болеезатруднительным. В дальнейшем у Петра и Алексея будет возможность совершатьтолько краткие встречи с заказчиками, полагаясь на своих строителей. Но сроки выполнения работ часто не выдерживаются, а число жалоб от заказчиков растет.

Диана пришла к выводу, что «Мастер» переросла существующий стиль контроля, который подходил, когда она была меньше. Если компания будет продолжать расти, ейнеобходимо внести кое-какие усовершенствования. Некоторые из них могут бытьструктурными или организационными (например, относительно ролей членов семьи),но проблема планирования и контроля требует срочного решения.

После консультации с членами семьи Диана ввела для каждого проекта системупостановки целей, проверки общего плана на соответствие цели, а также представиласистему регулярной отчетности и мониторинга. Теперь она рассматривает вопросы делегирования и перераспределения обязанностей, чтобы снизить напряженность и изменить характер текущей работы Петра и Алексея.

Ситуация 4: Проблема обучения

Генеральный директор Антон Петров не понимал, почему отдел обучения и развития сотрудников не обеспечивает того уровня услуг, который от него ожидается, но был уверен, что потенциальными решениями могут быть:

• аутсорсинг услуг;
• продолжение работы отдела, не обращая внимания на недостатки;
• замена менеджера отдела;
• реструктуризация отдела и его услуг.

Представляется, что наилучшим решением является следующее: заменить менеджераотдела и поручить новому менеджеру реструктуризировать услуги, если это необходимо.

В каждой из приведённых выше ситуаций было принято решение, но в какой из них решалась проблема? Заметьте, что принятие решения может осуществляться без исследования проблемы и представлять собой лишь процесс выбора между возможными вариантами решения.

Много раз в течение рабочего дня менеджеры сталкиваются с уже знакомыми проблемами истандартными ситуациями. Исследовать каждый случай похожих или идентичных проблем, чтобы принять стандартное решение, было бы пустой тратой времени. Возникают критические ситуации, когда решение должно быть принято незамедлительно. В то же время бывают ситуации, для которых может существовать несколько известных решений, тем не менее требуется изучить, подходят ли они.

Например, в ситуации 4 решение не может быть принято без исследования, почему отделобучения и развития не обеспечил качество услуги. Не зная этого, мы рискуем принять неадекватное решение.

В другой ситуации решение не может быть принято без исследования, так как, возможно, имеется несколько проблем. Возьмите случай с плохой работой сотрудника: причиной этогомогут быть проблемы со здоровьем, сложности дома, трудности с оборудованием и материалами или несколько из упомянутых причин сразу. Когда проблема исследована, может быть найдено действенное решение.

Обдумывание проблем

Термин «проблема» часто воспринимается как негативный. На самом деле проблема – это разрыв между существующей ситуацией и желаемой, иными словами – расхождение между тем, что есть, и тем, что должно быть. В конкретной ситуации термин «проблема» может означать следующее:

• что-то, что пошло не так, как планировалось;
• изменились ожидания;
• что-то нуждается в улучшении;

например, после проведенных изменений некая система может принести больше пользы (возможно потому, что изначально она работала неправильно);

• необходимо что-то, чего нет в наличии;

например, отсутствующая в настоящее время служба заказов «онлайн»;

• комбинация (частично/полностью) вышеперечисленного.

Часто мы видим, что улучшения могут быть произведены, и воспринимаем это скорее как возможность, чем как негативную ситуацию. Однако при попытке внедрить эти улучшениянам придется обдумывать ситуацию тем же путем, как если бы мы решали проблему.

Не все проблемы (или возможности) – простые и изолированные от других аспектов работыорганизации. У проблемы может быть множество причин, многие из которых находятся вне сферы контроля менеджера. Реализация усовершенствований может сказаться на других частях организации и людях, на которых не распространяется влияние менеджера. Прежде чем углубиться в процесс решения проблемы, следует тщательно изучить, с какого рода ситуацией мы столкнулись.

Существует несколько путей обдумывания ситуации. Один из них – изучить, в какой степени данная проблема связана с другими проблемами, понять, насколько она «ограничена». Несмотря на то что о проблеме или ситуации, вероятно, никогда не стоит думать как об автономной (несвязанной), рутинные затруднения обычно имеют границы и часто имеют ограниченные последствия.

Ограниченная проблема (или затруднение) характеризуется тем, что:

• известно, в чем заключается проблема;
• известно, что требуется узнать для ее решения;
• известно, какое будет решение;
• приоритеты ясны;последствия ограничены;
• проблема может решаться отдельно от других;
• вовлечено небольшое число людей;
• время ограничено.

В организации, где хорошо выстроены системы управления повседневной деятельностью и установлены правила и процедуры разрешения ситуаций, возникающие проблемы чаще ограничены и приводят к минимальному числу связанных с ними рисков и неопределенностей.

На другом конце спектра находятся неограниченные проблемы. Здесь, на первый взгляд, кругом сплошные вопросы. Типичные неограниченные проблемы по своим характеристикам противоположны проблемам ограниченным:

• неизвестно, что собой представляет проблема;
• неизвестно, что требуется знать;
• неизвестно, каким могло бы быть решение;
• расстановка приоритетов вызывает сомнения;
• проблема не может быть отделена от других;
• последствия не определены, могут быть масштабными и вызывают тревогу;
• вовлечено значительное число людей;
• временные затраты велики и точно не определены.

Кроме перечисленных характеристик, в неограниченных проблемах, как правило, плохо определены потребности в ресурсах, которые к тому же могут со временем меняться, неясны ключевые фигуры. Кроме того, ситуация может с большой вероятностью оказаться сильно политизированной, причем ставкой в игре может быть репутация, карьерное продвижение, положение бизнес-единицы или группы сотрудников. Неограниченные проблемы более типичны для организаций, где работа имеет менее зарегулированный характер, например связана с нестандартными проектами, как показано в блоке 3.1.

Блок 3.1 Все что угодно, только не рутина

Эмма работает в местном муниципальном управлении в течение пяти лет. Она является инициативным сотрудником и, в частности, успешно справляется с приведением в порядок дел наэкономически важном проекте, реализация которого сталкивается с трудностями. В проекте все еще имеютсяпроблемы, но Эмма продвинула его настолько далеко, насколько это возможно, учитывая отведенное время, ограничения бюджета, недостаточную ясность первоначальной идеи проекта и вовлечение личных иполитических интересов. Сложности проекта начались, когда главный подрядчик не закупил вовремя материалы. Этоповлекло за собой изменение графиков выполнения ряда субконтрактов, что создало угрозу запаздывания выполненияпроекта и превышения бюджета. В результате срыва срока могут быть не закончены новые дома для некоммерческойжилищной ассоциации. Эта ассоциация планирует сдавать их малоимущим семьям, размещенным в настоящее время в дорогом жилищном фонде, предусмотренном для расселения людей в чрезвычайных ситуациях. Восстановление взаимоотношений с жилищной ассоциацией, а также получение cогласия на пролонгацию проекта со стороны финансирующих организаций потребовало политического чутья и хороших навыковведения переговоров.

Проект является примером неограниченной проблемы, типичной для такой деятельности. Существует значительная вероятность риска, неопределенности и, почти наверняка, неоднозначности. Необходимо всегда определять, где проходят границы проблемы и могут лиони быть точно установлены. Известно пять «вопросов о границах», на которые следует ответить:

• Почему возникла данная проблема: имеется ли другая проблема, лежащая в основании данной, с которой необходимо начать?
• Возникала ли эта проблема ранее и при каких обстоятельствах?
• Как данная проблема проявляется: составляет ли она часть связанных между собой проблем, которые должны решаться вместе?Какая еще нужна информация, чтобы прояснить проблему?
• Влияет ли данная проблема на других людей и должен ли я (и как) их вовлекать? Ответы на эти вопросы помогут Вам исследовать и определить границы.

Второй подход к проблемам – рассмотреть проблемы и решения в виде приведенной нижематрицы известных/неизвестных проблем и решений.

На рис. 3.1 указано, что требуется в конкретных обстоятельствах, хотя зачастую сами эти обстоятельства неясны!

В случае известная проблема/неизвестное решение потребуется, вероятно, некоторое дальнейшееисследование (или даже новое изучение) проблемы, с тем чтобы можно было найти удовлетворительное решение. Известные проблемы – необязательно полностью понятые проблемы, что затрудняет поиск решения.

Чтобы понять ситуацию неизвестная проблема/неизвестное решение, представьте себе ситуацию, в которойменеджер хочет внести в систему (любую) изменение. Конечная ель ясна – улучшение, но неизвестно о каких-либо текущих проблемах в системе, поэтому решение, способное исправить систему, также неизвестно. Неограниченные проблемы обладают характеристиками, отвечающими обеим ситуациям – известной проблемы/неизвестного решения, неизвестной проблемы/неизвестного решения.

Ячейка матрицы известная проблема/известное решение отражает обычно ограниченную проблему. Хотя в такой ситуации на первый взгляд просто требуется выбрать наиболее эффективное возможное решение, существует опасность, что данная проблема не настолько «известна», как предполагается. Конечно, если такая ситуация периодически повторяется и длянее существуют стандарты, то есть гибкие варианты решений. Тогда принятие решениязаключается в выборе между вариантами – это действительно все, что требуется.

Если ситуация неизвестная проблема/известное решение непонятна Вам, подумайте, как ребенок осваивает молоток: одно и то же «решение» проверяется на каждой «проблеме» – подойдет ли данное решение. Менеджер может иметь любимое решение и активно искать проблему, где оно может быть использовано. Например, менеджер может предпочитать выплату премий как способ повысить производительность.

Это может быть уместным в ряде случаев, но не тогда, когда сотрудник нуждается в обученииили в лучшем обеспечении ресурсами для выполнения работы. В таких случаях, если требуется принять решение, следует прежде четко определить проблему.

Проблемы часто бывают сложными и запутанными. Сначала необходимо исследовать проблему. Проблема Х может выглядеть как проблема Y, которую Вы идентифицировали и решили с помощью решения Z на прошлой неделе, но более пристальное исследование показывает, что сходство было обманчиво. Например, два работника часто пропускают работу по болезни. Оба страдают от стрессовой рабочей ситуации, но у одного это связано с тем, что ему поставили недостижимые цели в работе, а другой часто не согласен со своим менеджером. Здесь требуются различные решения. Имеется и иная возможность – ситуации могут казаться на первый взгляд разными, но при ближайшем рассмотрении между ними обнаруживается сходство.

Например, один сотрудник работает подолгу в офисе, похоже, перерабатывая, другой потерял к работе всякий интерес. В ходе исследования может быть выявлено, что обоих сотрудников слабо поддерживали в период изменений, проходивших в их подразделении.

Таким образом, в большинстве случаев требуются исследования, чтобы определить, существуетли проблема на самом деле. Когда информацию легко получить и ситуация ясна, хорошо понятна и знакома, известны стандартные процедуры и правила для ее разрешения. Поэтому нет необходимости тратить время на исследования, а все, что требуется, – это принять решение или выбрать между возможными вариантами.

Однако в организациях возникает множество ситуаций и проблем, которые не являются хорошо понятными и знакомыми, их необходимо исследовать, чтобы определить, каки в какой степени влияет на них большое число различных факторов; то же относится и к решениям, которые Вы находите для таких проблем.

3.2. Процесс решения проблем

Решение проблемы – это то, что мы делаем, когда неуместно принимать решение без исследования ситуации. При выборе способа решения проблемы, не исследовав ее, есть риск, что в результате проблема не будет устранена.

Каким образом люди наиболее эффективно решают проблемы? Исследователи менеджментадавно обсуждают различные «методы» решения проблем и трудности применения «рациональных» моделей в сложных ситуациях. Согласимся, что

в реальной жизни большинство ситуаций являются сложными. Однако при изучении множества примеров того, как менеджеры пытаются решать проблемы, начинает просматриваться некая базовая «модель». Эту модель стоит описать шаг за шагом, хотя на практике люди зачастую проходят шаги циклически, а то и двигаясь вперед- назад или объединяя несколько шагов в один.

Вообразите, например, ситуацию, в которой Вас попросили представлять отчеты каждые три месяца. Вы должны собирать информацию из различных источников, но Вам неясно, как выполнять это требование. Вам придется изменять обязанности, системы и планирование рабочей нагрузки, однако понятно, что отчет должен быть сделан. «Проблема» в этом случаесостоит в том, что мы должны сделать что-то, чего обычно не делаем. Что нам предстоит сделать, чтобы выполнить требуемое?

Нам необходима хорошо поставленная цель, которую требуется достичь, но ее достижение включает в себя решение некоторой проблемы.

В другой ситуации ряд возможных решений может прийти Вам в голову, как только Вы столкнетесь с проблемой. Пока Вы исследуете проблему, можно также изучить каждое из решений, затем оценить, насколько хорошо лучшее из них способно решить проблему. Вы можете обнаружить, что решение не будет работать или что требуется его значительное изменение.

Таким образом, мы не утверждаем – во многих ситуациях, – что все обязательно проходятшаги по модели в установленном порядке. Скорее мы обозначаем шаги, через которые необходимо пройти, чтобы эффективно решить проблему.

Базовая модель решения проблем предполагает следующие шаги:

• проведите анализ проблемы,
• сделайте выводы из Вашего анализа,
• установите критерии для оценки решений,
• выберите подходящее решение,
• составьте план действий.

Пошаговое представление модели

Анализируйте проблему

Для того чтобы понять, что проблема действительно существует и каков ее характер, Вамнеобходимо ее проанализировать. В процессе анализа Вы сможете определить проблему, в частности таким путем, как – задать себе три на первый взгляд простых вопроса:

1. Что из происходящего заставило Вас подумать о том, что существует проблема, требующая решения?
2. Как и когда это происходит и с кем?
3. Почему это происходит?

Задавая такие вопросы, Вы скорее всего обнаружите, что вовлеченные в ситуацию люди имеют различные точки зрения и описывают проблему по-разному. Понимание этого может пригодиться Вам для выявления разногласий, а также конфликтов – как существующих, так и потенциальных. Кроме того, оно поможет Вам увидеть общую картину происходящего и взаимосвязи данной проблемы с другими.

Обычно сложная проблема является следствием нескольких взаимосвязанных проблем (или только одной, но более глубокой), поэтому Вам, возможно, потребуется разделить ее насоставляющие. Полезным инструментом в таких ситуациях могут быть схемы: они помогут выявить взаимосвязи между различными аспектами проблемы

(а в случае сложной проблемы – между различными ее компонентами). В буклете

«Инструменты менеджера» Вы найдете перечисленные ниже типы схем и описание их использования:

• системная карта,
  • «рыбий скелет»/причинно-следственная схема,
  • схемы множественных причин,
  • сетевой анализ.

В случае конкретной проблемы некоторые виды схем принесут Вам больше пользы, чемдругие. При проведении анализа полезно мысленно представлять себе желаемую ситуацию. Разумеется, представление о желаемой ситуации может быть не совсем четким; для того чтобы лучше понять, какое решение было бы самым приемлемым, можно задать себе следующие вопросы:

• Чего мы стремимся достичь?
  • Что мы стремимся поддержать или сохранить?
  • Чего мы стремимся избежать?
  • Что мы стремимся устранить?

Проделав все вышесказанное, Вы тем самым определите и проанализируете проблему: будете знать ее ключевые характеристики, симптомы (каким образом она проявляется), на что и каким образом она влияет. На этом этапе решения проблемы следует особенно тщательно всеобдумывать, а также выявлять любые предположения – собственные и сделанные другими – и работать с ними.

Работа с предположениями

Предположения – это то, что принимается как должное (на веру). При решении проблем важно понимать, когда делаются значимые предположения. Многие из них можно проверить, но если мы не осознаем, что делаем предположения, то не можем их исследовать (блок 3.2). Когда мывыявляем предположения (и проверяем их), у нас появляется возможность выработать наилучшие решения и отстаивать их более убедительно, тогда другие люди смогут следовать логике Ваших аргументов.

Вместе с тем бывают ситуации, когда предположения могут быть сделаны, но не могут быть проверены. В таком случае необходимо явно заявить о сделанных нами предположениях. Это покажет, что мы осознаем, что наша логика построена

по крайней мере на нескольких предположениях, которые в случае их ошибочности могут исказить взгляд на ситуацию, выводы и рекомендации, и позволит предупредить других о том, что наши заключения могут быть и неверными.

Блок 3.2 Пример предположений

Вы работаете менеджером сборочного производства, в котором используются пневмогайковерты (пневматические/воздушные ключи – ПГВ). Эти инструменты издают много шума, что создает угрозу безопасности и здоровью рабочих.

Проблема, которую Вы хотите решить, – как уменьшить уровень шума.

Вы легко можете видеть решения, такие как звукоизоляция комнаты, где используются ПГВ, или установка на нихзвукопоглотителей. При этом мысленно Вы сделали следующие предположения:

• ПГВ издают шум. (Но все ли они шумные?)
• Мы должны использовать ПГВ. (А есть ли другие устройства, которые могут быть применены?)
• Люди должны использовать ПГВ. (Могут ли роботы управлять ими?)
• ПГВ должны использоваться в сборочном производстве. (Можно ли их вынести в отдельное помещение иливообще отдать эти операции на аутсорсинг?)

(Источник: адаптировано из Харрис (Harris), 2008)

Зафиксировав все сделанные предположения, в дальнейшем Вы сможете к ним возвращаться на этапе разработки рекомендаций.

Сделайте выводы из проведенного анализа

Выводы – это результаты, важные «находки», сделанные в процессе анализа ситуации и проблемы.

Например, проведенный Вами анализ плохо работающей системы может показать, какая ее часть не работает: когда звонят клиенты, только один человек в компании обладает достаточной информацией, чтобы определить, в какой именно отдел нужно обратиться данному клиенту.Исходя из этого Вы делаете вывод, что именно в данной части системы недостаточно человеческих ресурсов.

Аналогично, анализируя причины отсутствия инициативы в деятельности Вашего отдела запредыдущий месяц, Вы можете обнаружить, что 75% Вашего времени уходит на устранение отклонений и 25% на административные вопросы. Отсюда Вы делаете

вывод, что именно поэтому у Вас не остается времени для новых инициатив по улучшению деятельности.

Таким образом, выводы логически следуют из анализа, при этом сами по себе

не являются решением Вашей проблемы. Скорее выводы помогают Вам установить и прояснить цели для принятия решения на следующей стадии процесса решения проблемы.

Установите критерии для оценки решения

Решение – это действие или набор действий, позволяющих достичь желаемой ситуации. Оно должно решить проблему подходящим способом. Однако до выявления приемлемого решения Вам необходимо определить цели и критерии, которым должно соответствовать Ваше решение. Когда Вы определите эти цели, Вам нужно будет поставить задачи по решению проблемы. В примере, когда слишком много времени тратилось на устранение отклонений, первой задачей может быть нахождение способа снижения затрат времени, а цель состоит в том, чтобы больше времени оставалось на выдвижение инициатив по расширению деятельности. Важно, чтобы ясно просматривалась конечная цель. Заметьте, что цели могут достигаться различными путями и в них содержится потенциал для творческих подходов и мышления.

Определите подходящее решение

Теперь Вам следует попытаться разработать варианты решения и выбрать один

из них, в наибольшей степени соответствующий установленным Вами критериям. Решение должно соответствовать проблеме и отражать то, чего Вы хотите достичь, поддержать или сохранить, избежать или устранить. Когда клиенты не могут установить контакт с необходимым им подразделением организации, решение проблемы состоит в обучениидополнительных сотрудников для работы на телефонах или в предоставлении возможности клиентам самостоятельно выбирать нужный отдел.

В примере с необходимостью инициатив по расширению деятельности отдела решением может быть делегирование большей части работы по устранению отклонений другим сотрудникам. Предложение отклонить проект из-за того, чтовсего лишь один из его аспектов несет в себе проблему, может быть рекомендацией, несоответствующей проблеме. Если возможно несколько путей решения проблемы, Вам потребуется взвесить их все и сопоставить с критериями дляидеального решения.

Решение проблемы может быть представлено в виде набора рекомендаций. Это обычная практика, когда решение принимаете не Вы или когда участие и вовлечение других сотрудников составляют необходимую часть процесса принятия решения.

Рекомендации – это предложения по выполнению действий, требуемых для создания желаемой ситуации. Ваши рекомендации будут зависеть от ряда факторов, существующих в Вашей организации, или будут ограничены ими. Это могут быть существующие системы, процедуры, сотрудники, затраты, культура, сотрудничество других людей, доступность информации и, что важно, имеющееся для решения проблемы время. Ваши предложения также могут формироваться под влиянием желаемого результата: хотите ли Вы решить проблему «раз и навсегда» или Вам необходимо простое решение на короткий период, например на три месяца, пока не будет реорганизовано подразделение, в котором Вы работаете.

Давая рекомендации, обязательно удостоверьтесь, что они соответствуют критериям SMART, насколько это возможно. SMART – английская аббревиатура, образованная изназваний начальных букв слов, означающих, что рекомендации должны быть:

Конкретными (Specific) – в предложениях или целях должно ясно и четко формулироваться, что должно быть достигнуто.

Измеримыми (Measurable) – они должны указывать, как будет измеряться успех. Согласованными (Agreed) – они должны быть согласованы с человеком, который будет реализовывать предложения, и, в идеале, со всеми, на кого будет влиять

процесс или результат.

Реалистичными (Realistic) – они должны быть достижимыми с учетом ограничений ситуации и необходимости согласования с другими целями. Определенными во времени(Timed) – для достижения целей должны быть

установлены конкретные сроки.

Составьте план действий

После того как Вы сформулировали набор рекомендаций, соответствующих критериям SMART, Вам необходимо превратить их в план действий. Вы должны продумать мероприятия (шаги в процессе реализации рекомендаций), их участников, время, затраты и коммуникации, а также, каким образом проводить мониторинг движения к цели. Особое внимание Вам необходимо уделить преимуществам

и недостаткам разработанных рекомендаций, в том числе и неочевидным. Помните, что действие может привести к незапланированным негативным последствиям.

Вы можете избежать их, если рассмотрите заранее и разработаете соответствующие действия по уменьшению негативных последствий.

Последствия, преимущества и недостатки

На завершающем этапе Вам полезно рассмотреть последствия сделанных Вами предложений. Например, Вы можете оценить последствия – в затратах времени и денег –при отказе от действий (если все оставить как есть) или в случае иного распределенияресурсов.

Скорее всего должны иметься некоторые положительные результаты процесса реализации Ваших предложений (преимущества), которые помогут Вам «продавать» их другим людям. Например, это может быть развитие навыков или новые возможности, которые могут появитьсяв результате реализации Ваших предложений.

Недостатки – это отрицательные последствия Вашего предложения, например опасения, связанные с изменением роли сотрудника или процесса. Понимание недостатков решения отнюдь не ослабит Ваших аргументов. Признавая, что решение имеет некоторые недостатки,Вы покажете, что тщательно подошли к его разработке. Ваши аргументы будут более убедительны, если Вы сможете изложить также и пути минимизации этих недостатков.

Мы не можем быть уверены, что каждая часть решения будет работать или обстоятельства останутся неизменными, так же как не можем устранить неопределенность. Поэтому Вам придется выявлять основные неопределенности и осознавать степень возможного риска.

Если Вы оцениваете величину риска, полезно определить вероятность того, что события будут развиваться в соответствии с прогнозом (например, запланированное

количество операций действительно будет выполнено, затраты окажутся на уровне ожиданий, проект закончится в срок). Для подобной оценки существуют различные методы. Например, Вы можете исследовать свой прошлый опыт. Если похожее событие неоднократно повторялось в прошлом, Вы сможете использовать информацию о нем для предсказания возможных последствий в будущем. В то же время Вы можете делать субъективные оценки, базируясь на своем прошлом опыте, или просто предположения.

Там, где доступно много данных, может быть проведен более тщательный анализ. Однако многие проблемы управления, включая те, в которые вовлечены человеческие отношения, очень трудно оценить количественно. Анализ рисков полезно проводить во всех ситуациях, поскольку абсолютная уверенность в достижении желаемых результатов – редкий случай.

Разумеется, если недостатки решения перевешивают его преимущества, Вам потребуется пересмотреть решение проблемы!

Дальнейшие шаги процесса решения проблемы

Необходимо выявить показатели, которые должны быть достигнуты на каждой стадии реализации решения, – они позволят отслеживать продвижение, а также помогут Вам яснопонять, как Вы будете оценивать, было ли данное решение верным.

Эти аспекты процесса решения проблемы рассматриваются в главе 4 «Планирование и контроль», поскольку они шире применяются в той области, чем при решении проблем. В упомянутой главе приведены все оставшиеся шаги, которые Вам потребуется предпринять, включая оценку результатов.

Коммуникации и вовлечение других людей

Приведенный здесь подход к решению проблем представлен так, как будто Вы

в основном действуете в одиночку. Однако обычно в этот процесс бывают вовлечены и другие люди, в частности те, кто выполняет работы, те, кто получает оказанные услуги, или те, чья работа связана с Вашей областью деятельности. Вклад других людей, как правило, помогает Вам на каждом этапе процесса решения проблемы.

Если при решении отдельных проблем некоторые люди яростно выступают против Вашего решения, вовлечение их на ранних стадиях в процесс решения может увеличить ихсопротивление. В этом случае Вы можете принять решение исследовать проблему без их ведома. С другой стороны, обсуждение и консультации с другими людьми могут помочь Вамопределить и проанализировать проблему и прийти к тому из возможных решений, которое в наибольшей степени удовлетворяет ситуации.

Когда решение или рекомендации по ситуации приняты, об этом необходимо сообщить каждому, кто должен это знать, в частности все, на кого в какой-то степени будут оказывать влияние предложенные действия. Вовлечение других людей должно подразумевать, что когда им сообщат о принятом решении, оно не станет для них неожиданностью. Если Вы будетевовлекать других на каждом этапе, это означает, что в решении будут учтены не только Ваши, но и их идеи и оно может стать более приемлемым. Если решение наносит вред другим, можно ожидать, что они будут сопротивляться.

На рис. 3.2 представлена модель решения проблемы (приведены основные шаги). Изогнутые стрелки показывают логическое направление процесса решения проблемы, а прямые стрелки формируют итерационные пути (повторы и циклы) в этом процессе. Реальный процесс решения проблемы обычно значительно более запутан, чем предлагает модель. Во-первых, процесс является итерационным (повторяющимся). Во-вторых, может обнаружиться, что сама проблема значительно хуже определена, чем предполагалось вначале. В-третьих, могут существовать скрытые причины проблемы. Наша информация о ситуации может быть неполной, и мы можем сделать неверные предположения. Во всехслучаях имеются требования и ограничения – риски, затраты, время, – которые ограничивают наш выбор. Обычно есть другие люди, мнение которых необходимо учитывать на каждом этапе. Даже идеальное решение может не сработать, если люди не хотят сотрудничать.

3.3. Принятие решений: сравнение и выбор вариантов

В течение каждого рабочего дня менеджеры неоднократно принимают решения. Незначительные, рутинные решения принимаются по нескольку раз за день, например от контактов с поставщиком до разговора с сотрудником. Некоторые решения могут повлиять на организацию в целом. Типы принимаемых Вами

в качестве менеджера решений будут зависеть от Вашей организации и должности. Часто рутинные решения выполняются быстро, но когда требуется тщательное обдумывание, может помочь наличие модели, следуя которой можно сравнить варианты и выбрать решение.

Решение – это обязательство что-то сделать. Оно может быть частью процесса решения проблемы, а может и не быть. Здесь мы будем предполагать, что оно

не является частью процесса решения проблемы и что возможные варианты решения, между которыми необходимо сделать выбор, либо достаточно очевидны – например, выбрать наиболее удачный способ найма персонала из обычно применяемых в Вашей организации, – либо рекомендованы Вам «сверху».

Модель для сравнения вариантов и выбора

Основные шаги процесса принятия решения, помогающего Вам выбрать наилучший вариант из имеющихся, представлены в табл. 3.1.

Таблица 3.1 Сравнение и выбор вариантов

Шаг 1	Установите цели	Определите, чего Вы хотите достичь
Шаг 2	Установите критерии решения	Установите реалистичные критерии для получения успешных результатов. Убедитесь, что они соответствуют критериям SMART (конкретные, измеримые, согласованные – с теми, на кого повлияет решение, – реалистичные и определенные по времени)
Шаг 3	Сравните варианты решений	Выработайте возможные варианты решения.Оцените каждый вариант согласно критериям, выбранным на шаге 2
Шаг 4	Выберите предпочтительный вариант	Примите решение, базируясь на оценке, сделанной на шаге 3
Шаг 5	Спланируйте реализацию решения	Подготовьте план действий, соответствующий критериям SMART

Эти шаги кажутся простыми, в действительности они могут быть сложнымии трудоемкими. Так происходит, когда решение, которое необходимо принять, относительно плохо структурировано, если информацию нелегко получить или если решение включает в себя слишком много нестандартных элементов в отсутствие процедурных рамок. Если эти шаги в реальности оказываются слишком сложными, то лучше такую ситуациюрассматривать как ситуацию решения проблемы

Установите цели

Наиболее существенным элементом при установлении целей является уверенность в том, что описанные желаемые результаты действительно относятся к ситуации.

Полезно задать вопрос: «Чего мы хотим достичь?». Возможно, решение, ситуация или проблема, относительно которых мы принимаем решение, потребуют исследования. Комментарий Друкера актуален даже спустя полвека (Drucker, 1955, р. 345):

Наиболее общим источником ошибок в управленческих решениях является то, что сосредоточиваются на поиске правильных ответов, а не правильных вопросов.

Уместно также определить, какие результаты будут существенными, а какие желаемыми. Кроме того, важно установить, что будет неприемлемым. Другие люди могут помочь и при установлении целей, и в процессе принятия решения в целом.

В какой степени Вы будете привлекать других, зависит от важности решения, которое предстоит принять, и психологической обстановки вокруг.

Установите критерии решения

Здесь необходимо как можно четче конкретизировать критерии или требования для желаемой ситуации или результатов. Удостоверьтесь, что Ваши критерии соответствуют критериям SMART. Например, если принимается решение о выборе подходящего копировального оборудования:

Specific: 2 000 копий в день, способность двустороннего копирования (конкретно) Measurable: наличие рекомендации поставщиков и их потребителей (измеримо) Agreed: удобно для тех, кто должен будет использовать копир (согласовано) Realistic: может быть куплен в рамках бюджета (реалистично)

Timed: может быть доставлен в течение недели после заказа (определено во времени).

Сами критерии могут быть представлены в форме матрицы, как показано в табл. 3.2.

Таблица 3.2 Матрица сравнения вариантов решений

Сравните варианты решений

Теперь Вы готовы рассматривать варианты решений. В данном примере вариантами являются различные модели копировального оборудования. Каждый вариант должен быть оценен на соответствие целям, которые Вы поставили на шаге 1, и критериям

принятия решения из шага 2. Относительно легко будет исключить варианты, которые не отвечают целям и критериям.

При отборе вариантов решений следует принимать во внимание финансовые последствия и, конечно, степень риска. Следовательно, обычно бывает необходимо оценить затраты и ресурсные последствия различных вариантов, например дополнительные расходы или экономию, связанные с персоналом, дополнительное оборудование.

Вы должны также определить основные неопределенности и учесть степень риска, на который идете. Это поможет Вам оценить вероятность того, что результаты

принятия решения будут такими, как предсказывалось. Здесь может помочь прошлый опыт; иначе достаточно будет выбрать наилучшее предположение. Существуют аналитические инструменты для углубленного анализа, но для них зачастую требуются недоступные Вам данные, и только некоторые решения могут быть приняты с их помощью.

1. Выберите предпочтительный вариант

Выбор предпочтительного варианта возможного решения по своей сути завершает шаг 3, но выделен здесь особо, чтобы акцентировать внимание на сравнении вариантов! Решение должно быть доведено до тех, кому следует о нем знать, включая всех тех, на кого оно повлияет. Еслисуществует вероятность, что решение может быть отвергнуто, лучше узнать об этом на данном шаге. И вновь – все осложняется, если ожидается чье-то несогласие с решением.

2. Спланируйте реализацию решения

В зависимости от сложности возможных вариантов решений и ситуации, в которой они рассматриваются, реализация может быть столь же простой, как, например, отдача распоряжения, или столь же сложной, как планирование проекта. Чем сложнее решение, тем детальнее должен быть план его реализации. Удостоверьтесь, что план отвечает критериям SMART. В процессе выполнения плана необходимо отслеживать продвижение, используя контур управления, который рассматривается в главе 4

«Планирование и контроль». Эта модель имеет более широкое применение, чем только лишь принятие решений.

Пример выбора между различными вариантами показан в блоке 3.3.

Блок 3.3 Варианты Юрия

Всего лишь в 25 лет Юрий стал менеджером интенсивно работающей клиники, предлагающей услуги врачей, медсестер, акушерок и других медицинских работников. Персонал и посетители жалуются, что в клинике не решенвопрос питания. Юрий понимал, что многие люди, посещающие клинику, имели в виду, что на ее территории можно свыгодой организовать процессы питания, заодно заняв пустующие площади. Но Юрия смутило большое число вариантов, которые ему предстояло рассмотреть.

Должен ли он изучить работу автоматов для продажи напитков? Должна ли таким же образом продаваться и еда? Илиему следует отдать на аутсорсинг услуги общественного питания? Наряду с коммерческими есть одна-две местныенекоммерческие организации, которые могли бы пожелать управлять небольшими кафетериями. Но в этом случае Юрий должен проработать вопрос по организации тендера, решить, кого пригласить в нем участвовать и как сделать выбор между участниками. Этика некоммерческихорганизаций ближе к этике клиники, ориентированной на интересы сообщества, но коммерческие организации могутпредложить дополнительные выгоды. Однако любая организация, участвующая в тендере, должна принять принципы здорового питания, установленные в клинике.

Юрий старался выяснить, как действовать наилучшим образом. Каждый раз, когда он начинал рассматриватькакой-нибудь из возможных вариантов, он быстро переключался на другие и «ходил по кругу». Затем он составил«дерево решений» (рис. 3.3). Это была всего лишь схема вариантов его возможных решений, но она помогла емупрояснить их и продумать.

Дерево решений позволяет увидеть взаимосвязи между Вашими вариантами

и помогает выявить различные уровни решения. Из схемы видно, что в данном примере имеются две точки принятия решения и для каждой существуют два или более возможных варианта для выбора. Очевидно, что до принятия решения необходимо оценить каждый из вариантов и обдумать для них наиболее вероятные результаты. Схема позволяет сделать это с высокой степенью четкости. Кроме того, если что-то пойдет нежелательным образом, Вы можете заново проанализировать принятое решение и поставить вопрос о правильности его выбора. Это простой метод, который можно применять ко многим несложным проблемам, для которых существует несколько взаимосвязанных вариантов возможных решений.

Ограничения при выборе между вариантами

Ограничения любого структурированного подхода к принятию решений в основном те же, что и для решения проблем.

Подход к принятию решения выше показан как четкий и рациональный, сложности, итерации и неопределенности не обозначены. Фрадд (Fradd, 1988, р. 20, 21) указал, что на практике и при решении проблем, и при принятии решений одна мысль тянет за собой другую и идеи обычно приходят группами. Менеджеры склонны возвращаться к рассмотрению проблемы, ее причин и принятых решений.

Это чередование шагов «вперед – назад» зачастую улучшает понимание.

В любом случае, являлось ли принятое решение продуктом рационального

и линейного или, наоборот, итерационного процесса, могут встретиться некоторые трудности, а именно:

• Собрать всю необходимую информацию может оказаться трудно или дорого.
• Не всегда легко выявить конкретные цели, которые действительно отвечали бы Вашимнуждам. Иногда приходится искать компромисс между конкурирующими или даже конфликтующими интересами или целями.
• Генерация вариантов может быть затратной или потребует много времени.
• Вы можете оказаться не в состоянии найти время для творческого мышления.
• Оценка альтернативных вариантов также может потребовать значительных затрат времени.
• Предсказание будущих результатов часто привносит высокую степень неопределенности.
• Даже если Вы нашли решение, которое считаете идеальным, оно может быть отклонено!

Другие подходы

При затруднениях в выборе между вариантами Вам могут помочь несколько альтернативных подходов, основанных на идеях де Боно (Bono, 1982):

• Менее чем идеальный подход. Попытайтесь представить идеальное решение и затем выберите вариант, который является приемлемым и наиболее близким к идеалу.
• Интуитивный подход. Сделайте свой выбор интуитивно, как Вы это часто делаете, но будьте честны с самим собой. Сформулируйте действительные причины, почему Вы предпочли именно этот вариант. Можете ли Вы объяснить их открыто или выбор основан на недостойных причинах, таких как лень или страх? Может, Вы хотите еще подумать?
• Негативный подход. Вместо поиска наилучшего варианта рассмотрите варианты, которыемогут быть отвергнуты. Исключите слабейшие варианты один за другим, до тех пор пока не останется наименее слабый из них.
• Подход с изменением обстоятельств. Вы можете исключать варианты, рассматривая, насколько они надежны, если Ваш прогноз будущего окажется неточным. Измените те обстоятельства, к которым Ваша ситуация кажется наиболее чувствительной. Выберите вариант, который останется наилучшим в изменившихся обстоятельствах.

Какой бы подход Вы ни приняли, необходимо, чтобы Вы всегда четко понимали, что пытаетесь сделать. В частности, Вам должны быть ясны Ваши цели и Вы должны отслеживать продвижение к ним, даже если опираетесь на субъективные суждения.

3.4. Трудности решения проблем и принятия решений

Решение проблем и принятие решений часто вызывают затруднения. Герберт Саймон, знаменитый психолог, первым определил такое понятие, которое известно как ограниченная рациональность (Simon, 1960). Он заметил, что организационный контекст, политика и ограниченность времени и ресурсов часто делают менеджеров

неспособными подходить к проблеме или принятию решений рационально. Простым примером может служить случай, когда информация по каким-то причинам просто недоступна и вместо рационального подхода приходится принимать «наилучшее предположение». Как следствие, с проблемами и решениями невозможно работать наилучшим образом: они могутбыть просто «наилучшими в данных обстоятельствах». Этот подход называется удовлетворительным.

Однако важно отделить ограниченную рациональность от иррациональности. Последняя может быть определена как мышление, не опирающееся на логику.

Там, где подход ограниченной рациональности соответствует логике (она может быть видна), иррациональное мышление – это просто «плохое» мышление. Простым примером иррационального мышления является упорное следование решению, которое не решаетпроблему. Менеджер, которому сообщили, что бюджет на тренинги не предусмотрен, продолжает следовать решению о тренинге для сотрудника. Однако обучение не будет оплачиваться и лицо, которое должно было пройти тренинг, отказалось от предложения, поскольку увольняется через три месяца. Если менеджер и видит какую-то логику в принятом решении, то она неясна. Совсем другое дело – ограниченная рациональность: рациональное, «достаточно хорошее» мышление все- таки реализуемо даже в трудных обстоятельствах.

Другой фактор, который необходимо рассмотреть, состоит в том, что менеджеры редко имеютдело с одной проблемой на данном отрезке времени. Менеджер, который переводит члена своей команды, чтобы ослабить напряженность в данном коллективе (проблема А), может использовать это как возможность начать переформирование проблемной команды (проблема В)и обеспечить рабочий опыт для тренера (проблема С). Решения – и менеджеры – могут иметь множественные цели. И выгод тоже может быть несколько, но так же и одно неудачное решение может негативно сказаться

на других.

Часто важность проблемы или процесса принятия решения меняется с течением времени. То, что было важным для менеджера вчера, может быть отодвинуто

на второй план актуальностью сегодняшних событий.

Неожиданные события являются важным фактором в решении проблем и принятии решений. Возможности, которыми располагают люди для обсуждения проблем

и решений, а также круг лиц, участвующих в обсуждении, – все это влияет на выбор подходов к исследованию проблем и поиски возможных путей их решения.

Результатом действия этих факторов является некоторая непредсказуемость (и иногда и некоторая беспорядочность) в решении проблем и принятии решений. Джеймс Марч (James March, 1978, 1981) предположил, что менеджеры должны быть предприимчивыми и гибкими, открытыми к восприятию возможностей

и способными к широкому взгляду. Не все решения проблем будут работать, и не все принятые решения будут успешными, но настойчивость часто вознаграждается:

что-то приведет к желаемому результату, что-то «не сработавшее» в одних обстоятельствах «сработает» в других.

Важным аргументом в пользу того, чтобы менеджеры пользовались открывающимися возможностями и были гибкими в решении проблем и принятии решений, является необходимость преодоления стереотипов (собственных или других людей).

Стереотипы вызываются следующими причинами:

• предпочтение некоторых подходов к решениям, вместо того чтобы рассматривать возможные альтернативы;
• предыдущий опыт в похожих обстоятельствах;
• упрощенные отношения к неопределенности;
• заблуждения;
• чрезмерная самоуверенность.

Один из путей преодоления стереотипов для менеджеров и организаций состоит

в том, чтобы обеспечить свободное обсуждение различных точек зрения. Это зависит от открытости организационной культуры: каким образом в организации осуществляется решение проблем и принятие решений, с кем консультируются

и в какой степени данные процессы отражают ценности организации. В некоторых организациях может быть важно,чтобы в эти процессы было вовлечено руководство (или с ним принято консультироваться), даже если руководители не являются экспертами в рассматриваемой области.

Подытоживая сказанное, можно заключить, что имеется различие между тем, как решаются проблемы и принимаются решения в организации, и представлениями самих организаций о том, как это должно происходить, то есть различие между нормативным (как что должно делаться) и реальным (как это на самом деле делается).

3.5. Решение проблемы в действии: пример

Как выглядит решение проблемы? Являясь менеджерами, мы должны привнести мышление менеджера в анализ иразрешение проблем. Мы основываемся на моделях и идеях менеджмента. Здесь представляется пример решения проблемы в области управленческого контроля с использованием концепции «контура управления».

Данная тема подробно раскрывается в главе 4; Вам необязательно знать, что такое контур управления, чтобы понять приведенный ниже пример.

«Дети города»

Двенадцать месяцев назад Жанна стала менеджером недавно стартовавшего проекта, нацеленного на улучшениеусловий жизни детей в нескольких неблагополучных районах крупного города. Управляемый благотворительнойорганизацией «Дети города», расположенной в областном центре, проект существовал на пожертвования, основное же финансирование получал из двух источников – из средств федеральной некоммерческойорганизации и из бюджета местного самоуправления. Основное финансирование было выделено только

на два года, с возможностью пролонгации в случае успешности проекта. Команда из шести общественныхработников (чья деятельность, как и деятельность Жанны, оплачивается) работает с детьми, помогая имопределять и удовлетворять свои потребности, действовать самостоятельно и эффективно.

Организация «Дети города» основывает проект на опыте успешной программы, проводимой в соседнемобластном центре Н-ск. Так, например, группа подростков решила организовать радиостанцию местного вещания. Работники проекта Н-ска помогли молодежи оповестить местное сообщество о своей идее, найти и привлечь впроект отдельных лиц и организации, которые готовы помогать и собирать деньги для проекта.

Кроме того, каждая инициатива в Н-ске способствует тому, что взрослые вовлекаются в общественнуюдеятельность и уделяют время созданию

и функционированию проектов для детей под руководством волонтеров, а также

налаживанию собственной социальной жизни. На сотрудников организации «Детигорода» произвело впечатление, что группа женщин, после того как поработала

в рамках игрового проекта для детей в Н-ске, создала свой кулинарный клуб. Конечно, не все инициативы, реализации которых способствовали в Н-ске, были успешными, нобыло отмечено, что в районе, где реализуется данная программа, снизился уровеньвандализма и асоциального поведения. «Дети города» и ее основатели хотят достичьтого же в городе, где работает Жанна.

Цели проекта были обозначены в общих чертах организацией «Дети города» еще допоступления Жанны на работу. Первым заданием Жанны стало: прояснить цели, прежде чем нанимать волонтеров и штатных сотрудников. Она считала, чтосформировала набор очень четких целей, взяв за основу те, что использовались

в проекте Н-ска, однако, когда были наняты сотрудники, возникла проблема, поскольку уних имелись собственные идеи относительно того, как достигать эти цели. Споры вовремя совещаний между Жанной и сотрудниками продолжались

в течение долгого времени и после их приема на работу, и даже теперь, когда онивстречаются с проблемой, не всегда следуют ими же разработанному плану длярешения этой проблемы. Организаторы «Детей города» огорчены видимым изменениемв работе проекта, хотя они и понимают, что задачи могут меняться

в зависимости от успехов или провалов. Что до Жанны, то она занята тем, что пытаетсянаблюдать за сотрудниками и волонтерами, чтобы понять, что они делают исоответствует ли их работа целям проекта. В довершении к ее проблемам двоесотрудников, показывающих плохие результаты, объясняют это тем, что их работаизначально была обречена на неуспех, поскольку поставленные им задачипротиворечат желаниям и нуждам детей. Жанна не знает, что делать. Сейчас

на нее давит организация «Дети города», требуя доклад об успехах проекта, чтобыможно было продолжить финансирование и распространить проект на другиенеблагополучные районы города.

Жанна в панике. Она достигла точки, где ощущает угрозу потери контроля и надпроектом, и над сотрудниками и волонтерами. Однако она не хочет обращаться корганизаторам «Детей города» и намерена решить проблему самостоятельно.

Процесс решения проблемы

Определение проблемы

В данной ситуации совершенно очевидно, что проблема лежит в области управленческогоконтроля.

Анализ проблемы

Судя по всему, когда Жанна разрабатывала цели, она не подумала о плане действий по их достижению. Поскольку привлечение волонтеров было хорошей идеей, Жанна предоставила им слишком много свободы. Частично это было связано с отсутствием для каждой из задач согласованных показателей измерения деятельности, которые позволили бы выявить, то ли делается и достигаются ли требуемые стандарты.

Без этого Жанна не имеет инструментов для оценки того, что задачи выполняются,

а если не выполняются, то почему. Необходимо понять, какие именно показатели не выполнены и почему, чтобы можно было предпринять корректирующее воздействие. Работники могли просто изменить поставленные задачи, вне зависимости от причин их неуспеха.

Проект укладывается в бюджет, но нет уверенности, что он достигнет своих целей и даст ожидаемые результаты.

Выводы из анализа

Жанна не вела планирования задач по проекту, не определяла показатели деятельности и стандарты ее измерения, не оценивала деятельность в соответствии

с показателями. Без ясного и детально разъясненного людям процесса управления она была не способна эффективно управлять проектом (и персоналом).

Рекомендации

1. Жанна должна пересмотреть цели проекта, чтобы прояснить, что должно быть сделано и как следует достигатьэти цели. Если график и бюджет не соблюдаются, их необходимо уточнить. Если стандарты деятельности отсутствуют, их нужно создать. Поскольку основная цель проекта – помочь детям выявить и самостоятельно реализовать свои потребности, стандарты деятельности должны включать в себя квалификацию сотрудников в осуществлении этой цели. В свою очередь это предполагает установление и поддержание хороших взаимоотношений с ключевыми заинтересованными сторонами (людьми, агентствами или организациями, заинтересованными в проекте, например детьми, родителями, сообществами, в которых осуществляют свою деятельность волонтеры, а также учредителями, притом что все они необязательно имеют схожие интересы). Если Жанна выявит, что требуется изменить цели, она должна будет обсудить это с организаторами «Детей города».
2. Жанне необходимо проверить, как сотрудники выполняют задачи, чтобы увидеть, насколько они соответствуют целям проекта и выполняются ли стандарты деятельности. Некоторые задачи могут быть приостановлены или изменены,

а другие добавлены. Однако для каждого задания должны быть определены

и применены в процессе мониторинга работы показатели деятельности. Пусть продолжаются дискуссии об инициативах – работают ли они, насколько хорошо и нуждаются ли в уточнении, однако деятельность будетизмеряться. В ситуации не сказано, оценивается ли систематически каждая задача на потребность

в помещениях, деньгах, помощниках, оборудовании и материалах, советах специалиста (и, конечно, нуждаютсяли служащие в дополнительном обучении и развитии), но такая оценка, конечно, должна проводиться. Вряд ли стоит ожидать, что задачи, которым не хватает ресурсов, могут быть успешно выполнены.

• В процессе мониторинга деятельности Жанна может обнаружить, что первоначальные цели нереалистичны и нуждаются в изменении. При данных обстоятельствах ей необходимо обсудить это с организаторами «Детейгорода». Обсуждение работы над проектом в любом случае должно осуществляться регулярно.
• Хотя окончательная оценка, похоже, состоится, следует оценивать, достигает ли (и какими способами) проект своих целей по улучшению качества жизни детей по мере его реализации, поскольку позже получить качественную информацию будет значительно труднее. Это также должно быть встроено в задачи проекта (возможно, во все) на шаге планирования.
• На каждом этапе Жанне необходимо осуществлять коммуникации

с организаторами «Детей города», сотрудниками и – если цели будут изменены – учредителями и другимизаинтересованными лицами. Принимая во внимание

текущую ситуацию, Жанна вряд ли чего-нибудь добьется без достижения соглашения о сотрудничестве с общественностью. Судя по всему, для того чтобы добиться изменений, ей потребуются серьезные основания, например что следует обеспечить выполнение обещаний, данных в связи с проектом, если предполагается, что его финансирование будет продолжено.

1. Все рекомендации, которые отражены в плане действий и от которых ожидается получить результат, должны соответствовать критериям SMART: быть конкретными, измеримыми, согласованными, реалистичными и определенными по времени. Большинство из этих критериев подразумевались при выработке рекомендаций, но Жанне необходимо представить в письменном виде план

и график его исполнения. Ввиду того что ситуация не терпит отлагательства, Жанна должна оценить цели и задачи проекта, внести уточнения и определить способы измерения деятельности в течение двух-трех недель.

Преимущества, недостатки и последствия

Рекомендованные решения должны способствовать улучшению управления проектом и вернуть его «на верную дорогу». Однако если ситуация зашла слишком далеко

и понадобится пересмотреть исходные цели, может потребоваться значительная работа. Необходимо будет заново провести переговоры с учредителями – если не преуспеть в этом, репутация организации «Дети города» может пострадать.

Если усилия Жанны в переговорах с сотрудниками и волонтерами и вовлечение их окажутся неуспешными (а следовательно,и ее попытки установить контроль), может возникнуть ситуация конфликта.