Глава 4. Планирование и контроль

4.1. Организация деятельности

Две организации

«Хуф Хаус» – немецкая компания, известная изготовлением домов с характерным деревянным каркасом, которые продаются по всей Европе.

Энергосберегающие дома проектируются индивидуально для каждого клиента вплоть до расположения выключателей и розеток. Каркас зданий изготавливается из сырья на фабрике «Хуф Хаус» в южной Германии. Произведенный заводским способом каркас доставляется клиенту в виде комплекта деталей вместе с арматурой, фитингами и материалами для сборки. Каркас монтируется работниками «Хуф Хаус» на месте за считанные дни. Дальнейшее строительство занимает немного больше времени.

В Великобритании существует Департамент по делам окружающей среды, продовольствия и сельского хозяйства, в состав которого входит Национальный комитет по защите медоносных пчел. В этом подразделении есть как исследовательский штат, так и инспекторы по пчеловодству, чья работа состоит в защите медоносных пчел. Медоносные пчелы очень важны для опыления культурных и диких растений. Обеспокоенность тем, что болезни пчел могут оказывать существенное влияние на зерновые, придает деятельности Комитета значимость в национальном масштабе. Инспекторы работают на дому и посещают пчеловодов для осмотра ульев, оказания помощи и консультаций. Комитет также предоставляет консультации государственным структурам и промышленным предприятиям.

Что же общего есть у изготовителя сборных домов и агентства по защите пчел? Действительно, что общего имеется во всех организациях вне зависимости от того, какие они – коммерческие, благотворительные или государственные?

Что именно делает организация и как она это делает, может быть уникальным.

Но есть одно, что делают все организации: все они используют ресурсы различного рода, чтобы делать что-то, будь то производство товаров, услуг или того и другого. Этот обобщенный процесс использования ресурсов для создания продукции часто называют моделью преобразования (моделью «входов–выходов»), которая изображена на рис. 4.3. Менеджерам важно понимать «крупный план» деятельности организации. Это помогает осознавать свое место в организации и свою повседневную роль в ней. Прежде чем изучать планирование и контроль, необходимо четко понять, что именно планируется и контролируется.

Процесс преобразования – это любое действие или набор действий, которые, принимая один или несколько входов, преобразуют их и, добавляя ценность (стоимость), производят выходы для потребителей, покупателей или клиентов. Как правило, когда речь идет о выходах процесса преобразования, подразумеваются товары и услуги.

Товары – это физическая (измеримая) продукция процесса; обычно они производятся до того, как потребитель, клиент или покупатель их получит. В то же время мы не можем трогать или хранить услуги, которые потребляются в период их производства. Многие организации производят и товары, и услуги. «Хуф Хаус» в основном производит товары, которые Вы можете подержать в руках и потрогать,– детали деревянного каркаса Вашего нового дома. Но фирма предоставляет и услуги:

• организует при необходимости финансирование покупки дома;
• производит архитектурный и интерьерный дизайн, закупку и поставку крепежа, доставку «одним комплектом» и сборку дома.

Комитет по защите пчел в основном производит услуги. Вы не можете подержать в руках или потрогать совет, который инспектор дает пчеловоду, когда они вдвоем исследуют ульи и обсуждают состояние пчел. Однако Комитет также производит и некоторые продукты:

• публикации по пчеловодству,
• исследовательские отчеты.

Еще один полезный пример, который может помочь понять, как использовать модель преобразования, – кафе. Здесь есть продукция – еда (как товар) – в качестве выходов, но и услуги, предоставляемые кафе, являются важной частью того, что покупает потребитель. Мы ожидаем, что люди, принимающие наши заказы, будут вежливыми, а помещение – чистым и удобным.

В дополнение к выходам для клиентов и потребителей есть также выходы для некоторых других заинтересованных сторон, например налоги – для государства, зарплата и бонусы – для персонала.

Входные ресурсы, которые трансформируются в процессе производства товаров и услуг, называются преобразуемыми ресурсами (Слэк и Чемберс (Slack and Chambers), 2007). Обычно они включают в себя:

Материалы – некоторые процессы изменяют физические свойства материалов, как, например, дерево преобразуется в деревянный каркас, рыба и овощи превращаются в еду в кафе. Другие операции изменяют местоположение материалов (как в случае с посылками в почтовых и курьерских службах) или владение материалом (как розничная торговля); третьи просто хранят материалы (как, к примеру, товарные склады).

Информацию – некоторые процессы накапливают и предоставляют доступ к информации (библиотеки); другие изменяют ее форму (консультанты, бухгалтеры, ИT-специалисты). Кто-то продает информацию (компании – аналитики рынка), в то время как иные ее только транспортируют (телекоммуникационные компании).

Потребителей/покупателей/клиентов – некоторые процессы преобразуют клиентов физически (парикмахеры, хирурги, дантисты); другие изменяют их психологическое состояние или уровень знаний (развлекательные компании, школы и колледжи). Кто-то транспортирует клиентов (скорая помощь, службы автобусных и железнодорожных перевозок и авиакомпании), в то время как иные предоставляют покупателям и потребителям место проживания (аренда квартир и отели).

В случаях, когда входами является сырье, сравнительно просто определить реализуемое преобразование, как в случаях со строительством домов и с кафе. Когда входами являются информация или люди, суть преобразования может быть менее очевидна, как в случае с больницей, которая преобразует больных (вход) в здоровых (выход).

Зачастую все три типа базовых входов – материалы, информация и потребители (возможно, покупатели или клиенты) – преобразуются одной и той же организацией. К примеру, снятие денег с банковского счета затрагивает информацию о счете потребителя, материалы, такие как банковская карта и наличные деньги, и самого потребителя. Лечение пациента в госпитале затрагивает не только состояние здоровья «потребителя», но и любые материалы, используемые при его лечении, и информацию о пациенте.

Для производства товара или услуги обычно требуется несколько различных преобразований. Вся трансформация в целом может быть описана как макрооперация, состоящая из микроопераций. Например, когда Вы завтракаете в кафе, персонал расставляет тарелки и чашки, нарезает хлеб, достает масло и джем из холодильника, варит кофе и подогревает молоко – налицо макропреобразование из пяти компонентов.

Однако материалы, информация и потребители – не единственные входы, необходимые для реализации преобразования. Нужны также входы, которые называются преобразующими ресурсами, но сами компонентами выходов не являются. Это могут быть:

Оборудование или недвижимость – здания, компьютеры, станки, технологические процессы, а также стулья, столы и телефоны.

Персонал – люди, вовлеченные в деятельность, – «человеческие ресурсы», которые планируют операции, контролируют, реализуют и/или поддерживают их.

Для различных задач и процессов требуется разный персонал. К примеру, для сборки детских автомобильных сидений может не понадобиться персонал с очень высоким уровнем технических навыков в отличие от работы исследователей и дизайнеров.

И наконец, бывают нежелательные результаты процесса преобразования. К ним обычно относятся отходы, возникшие в процессе производства, некоторые из них могут стать входом для другого преобразования. К примеру, древесный мусор может быть превращен в сельскохозяйственные удобрения, новые материалы для строительства или изготовления мебели или же в этанол (для использования в качестве топлива). Однако наиболее часто встречающимися отходами процессов преобразования являются углекислый газ (выделяется транспортом, а также в производственных процессах) и мусор, который отправляется на свалки. Следовательно, организации должны быть озабочены:

• уменьшением воздействия отходов производства на окружающую среду;
• обеспечением здоровья и безопасности своих работников и местных жителей;
• ответственностью за социальные последствия процессов преобразования.

Более пристальный взгляд на преобразование

Работая в любой организации, Вы являетесь частью макрооперации и контролируете, планируете, наблюдаете и, возможно, оцениваете микрооперации. Важно, чтобы менеджеры понимали входы и выходы своих микроопераций.

В большинстве своем организации должны избегать финансовых проблем.

В терминах макроопераций это означает, что стоимость их выходов должна превышать стоимость входов. Однако в этом часто нелегко удостовериться, тем более на уровне микроопераций. Например, если бы Вы работали в Комитете по защите

пчел, то могли бы узнать стоимости и входов, и самого преобразования для Вашей службы бесплатных публикаций (доступных как пчеловодам, так и любому желающему). Но какова стоимость Вашего выхода? Как Вы можете сосчитать стоимость растущей озабоченности здоровьем пчел среди людей, не являющихся пчеловодами?

Может быть также трудно определить стоимость неверных действий или стоимость выхода, который служит входом для части более крупной задачи. Рассмотрим пример, в котором Вы ответственны за кофемашины, приготовляющие бесплатный кофе для персонала. Политика организации, в которой Вы работаете, такова, что бесплатный кофе будет повышать чувство удовлетворенности сотрудников и соответственно уменьшать вероятность увольнения. Таким образом, бесплатный кофе уменьшает затраты на найм персонала. Несложно подсчитать стоимость входов – кофемашин, электричества и воды, а также времени сотрудников, поддерживающих машины.

Но трудно судить о том, насколько больше был бы годовой бюджет организации в части найма, если бы сотрудников не обеспечивали бесплатным кофе.

Показатели деятельности

Если стоимость выходов должна быть выше стоимости входов, нам необходимо сравнить их. Это покажет нам, добавило ли преобразование стоимости входам, то есть была ли наша деятельность успешной. Прежде всего мы должны решить – относительно чего измерять производительность, какие установить стандарты. Выбор часто затруднителен. Для упрощения часто измеряют то, что легко поддается измерению. В результате чрезмерное внимание уделяется финансовым показателям и, как следствие, возникают жалобы, что «организацией управляют бухгалтеры» (а то и внешние контролеры или инспекторы, также зачастую питающие слабость к измерению легко измеримого).

Показатели деятельности обычно разделяются на четыре группы:

Экономичность (Economy) является самым простым параметром оценки. Он показывает, насколько дешево могут быть приобретены входные ресурсы. Наиболее экономичной является та организация, которая может получать свои входные ресурсы по наименьшей стоимости. Это может означать, что сами преобразования могут быть дорогими и выходы могут не удовлетворять потребителей или клиентов. Например, Вы можете просто закупать для своих кофемашин дешевый кофе низкого качества, и это может привести к более высокой стоимости содержания машин и снижению удовлетворенности работников качеством кофе.

Эффективность (Efficiency) характеризует отношение между входами и выходами, обычно выражаемое коэффициентом эффективности. Организация становится более эффективной, если начинает производить больше, используя те же ресурсы, или может снизить расход ресурсов без пропорционального снижения выходов. В рыночных условиях при конкурентной борьбе организации постоянно испытывают необходимость в повышении эффективности. Там, где конкуренция отсутствует (как в случае с монополиями или большей частью государственных и общественных учреждений), требования повышения эффективности другие, порой менее жесткие. В секторах экономики, где отсутствует конкурентная борьба, акцент зачастую ставится на сокращении затрат путем уменьшения ресурсов при тех же выходах. Это должно приводить к росту эффективности. Результативность (Effectiveness) относится к показателям, характеризующим выходы, и может быть определена как мера соответствия выходов макро-и-микроопераций поставленным перед ними целям. Это измеритель способности организации удовлетворять потребности ее клиентов или потребителей и достигать целей. Результативность измерить сложнее, чем эффективность, но многие эксперты в области менеджмента утверждают, что в данной «паре» результативность важнее.

Справедливость (Equity) особенно важна в сфере социальных услуг. Характер деятельности организаций общественного сектора (а зачастую формальные обязанности) предписывает им обращаться со всеми своими клиентами или потребителями должным образом. Это существенное отличие таких организаций от частных осложняет применение коммерческих критериев к оценке деятельности государственных и общественных структур. Примером может служить обязанность национальной почтовой службы Великобритании оказывать одинаковые услуги всем жителям независимо от их удаленности. В то же время коммерческий оператор может принять решение об установлении более высоких цен на доставку почты в удаленные районы. В России есть перечень услуг и товаров, цены на которые регулируются государством, чтобы обеспечить к ним равный доступ всех категорий населения.

Эти четыре показателя составляют полезную модель (модель 4Е) для классификации и оценки различных составляющих деятельности.

Однако часто не так просто применить их к Вашей микрооперации или макрооперации Вашей организации в целом.

Ниже приведен пример ситуации, когда разные заинтересованные стороны имеют различные (возможно, противоречивые) взгляды на результативность.

Пример в блоке 4.1 также иллюстрирует тот факт, что показатели должны быть понятными и согласованными, и акцентирует внимание на важности того, что именно измеряется.

Блок 4.1 Как оценивать работу полиции

Естественно, что налогоплательщики хотят, чтобы уплачиваемые ими налоги расходовались правильно. Работа участкового полицейского предполагает установление взаимоотношений с жителями района, которые вовлекаются в разработку и согласование политики осуществления деятельности полиции.

При этом вопросы измерения результатов деятельности – что именно необходимо измерять – не так просты, как может показаться на первый взгляд:

• Количество раскрытых преступлений? В этом случае чем выше уровень преступности, тем большее количество преступлений будет регистрироваться и раскрываться.
• Отношение числа раскрытых преступлений к нераскрытым? Тогда полиции логично концентрировать свои усилия на раскрытии более простых преступлений, не расходуя ресурсы на ведение более серьезных и запутанных дел.
• Сокращение уровня преступности? Может возникнуть тенденция не поощрять подачу заявлений о произошедших правонарушениях или изменять формулировки того, что произошло на самом деле.

Оценка эффективности Вашей деятельности составляет важную часть ответственного управления организацией и ее ресурсами. Ни одно мероприятие не сможет состояться без предварительного планирования, мониторинга и контроля. Однако планирование следует осуществлять, уже имея представление о том, как будет оцениваться деятельность.

4.2. Планирование и контроль

Организация деятельности является важнейшей задачей менеджеров. Для того чтобы решать ее наиболее эффективно, необходимо составлять планы, а также осуществлять контроль, чтобы быть уверенными в том, что работа проводится в соответствии с планами. Если что-то идет не так или же изменяются обстоятельства, приходится вносить изменения. Важно понимание всего этого, поскольку оно является повседневной работой менеджеров.

Планы играют существенную роль в организациях. В коммерческих организациях важность планирования и контроля подчеркивается для обеспечения прибыли финансово заинтересованным сторонам. В некоммерческих организациях с их ограниченными бюджетами планирование и контроль могут приобретать еще большее значение. Для коммерческого сектора экономики существование планов и постоянного контроля совершенно привычно, и менеджеры воспринимают их как естественную часть своей работы. В противоположность этому некоторые сотрудники общественных и благотворительных организаций не могут смириться с тем, что их работа контролируется. Они считают, что оценка процесса деятельности, а также того, насколько хорошо каждый выполняет свои микрооперации, наносит вред взаимоотношениям между людьми. Тем не менее когда обсуждается планирование и контроль, мы говорим прежде всего об определении целей и структурировании деятельности, чем о том, что люди могут об этом думать.

Планирование и контроль часто относят к разряду рациональных процессов. Термин «рациональный» используется скорее в значении «логичный и структурированный», чем основанный на суждении или интуиции. Всем менеджерам иногда приходится «двигаться на ощупь». Знаменитый теоретик Чарльз Линдблом назвал свою основополагающую статью, в которой исследуются вопросы управления в государственных органах, не иначе как «Наука о движении на ощупь» (Lindblom, 1959). Во всяком случае, для того чтобы стать эффективным менеджером, прежде всего необходимо понять рациональные принципы, на которых основаны планирование и контроль. Позже Вы будете вовлекать в рассмотрение вдохновение, творческий подход или интуицию, однако сейчас нашей задачей является дать Вам четкое представление о том, что составляет основу повседневной работы менеджера.

Сущность рациональной теории планирования и контроля изображена на схеме (рис. 4.4), которая известна как «контур управления». Мы можем теперь дать определение понятиям «планирование» и «контроль». Планирование – это процесс определения того, что делать и как это делать, чтобы достичь некоторой цели (этапы 1 и 2 на рис. 4.4). Контроль – это процесс обеспечения успешного выполнения запланированных задач (этапы 3 и 4 на рис. 4.4).

Прежде чем рассмотреть каждый этап контура управления более подробно, приведем краткое описание этапов.

Этап 1: Установите цели

Если Вы собираетесь предпринять какой-либо шаг, большой или малый, сначала ясно представьте себе, чего пытаетесь достичь. Полезно также установить критерии успешного достижения поставленной цели, чтобы в дальнейшем понимать, достигли Вы ее или нет.

Этап 2: Составьте план, определите параметры и выполняйте задачи

Прояснив, что Вы хотите сделать, важно спланировать действия, а затем начать выполнять их. На данном этапе полезно определить «параметры» и «показатели», чтобы иметь возможность для оценки продвижения к целям. Обычно параметры выводятся из Вашего плана и показывают, что Вы запланировали сделать на конкретную дату.

Этап 3: Проводите мониторинг движения к цели

Недостаточно просто определить эти параметры: Вам необходимо убедиться, что требуемое продвижение действительно есть. Для этого на всем протяжении деятельности следует проверять, что происходит, и сравнивать реальное продвижение с заданными показателями.

Этап 4: Действуйте в соответствии с результатами мониторинга

Отслеживая продвижение, можно выявить, что все показатели по всем параметрам достигнуты, но достаточно часто выявляется несоответствие продвижения запланированному уровню. Здесь у Вас есть три варианта: продолжить работу без изменений, пересмотреть задачи или установленные в начале цели (если у Вас есть достаточно полномочий). Затем Вы продолжаете процесс мониторинга и проверки текущего состояния дел, принимая решения и изменяя план, если это необходимо. Такое движение по контуру управления продолжается до тех пор, пока задача не будет выполнена и цель не будет достигнута.

Контур управления на практике

Рассмотрим более детально каждый этап контура управления на примере учебной ситуации (приводится ниже). В примере описывается открытие нового склада для городской сети киосков по продаже печатных изданий. Несмотря на конкретность ситуации, в нем иллюстрируется множество общих аспектов планирования.

Учебная ситуация: Новый склад периодической печати

Растущая сеть киосков по продаже газет и журналов приняла решение о создании централизованной системы снабжения торговых точек прессой, кондитерскими изделиями, прохладительными напитками и канцелярскими товарами. До сих пор каждый киоск или небольшой магазин имел собственный склад, куда поставщики доставляли товар. На сегодняшний день стало более выгодно с точки зрения затрат иметь единый небольшой склад, с которого все киоски обеспечиваются товаром. Здание рядом с одним из киосков подходит для такого склада (после небольшого ремонта).

Ожидается, что новое складское помещение позволит получить две основные выгоды:

• Снижение затрат при закупках больших объемов товаров (экономия масштаба).

По завершении проекта создания единого склада высвобождающиеся в киосках площади можно будет использовать как торговые.

Всем торговым точкам необходимы как регулярные ежедневные поставки, так и срочные поставки для покрытия незапланированных потребностей. Поставщики приветствовали эти планы, поскольку теперь смогут доставлять товар в одно место и организовать работу своего транспорта более эффективно. Сети киосков понадобится всего один фургон для доставки товаров со склада в торговые точки.

Все киоски используют одну и ту же систему, обеспечивающую поставки, но теперь ее надо централизовать, с тем чтобы заказы поставщикам объединялись.

На складе поступающий товар будет сортироваться в соответствиис потребностями отдельных киосков, храниться, затем ежедневно развозиться фургоном по киоскам.

Артема назначили менеджером данного проекта. Сегодня 1 марта, а склад должен быть готов начать работу к 7 мая. Вся необходимая документация по новому складу уже подготовлена, все требуемые согласования получены, а соответствующее финансирование обеспечено. Задача Артема состоит лишь(!) в том, чтобы склад был готов к намеченному сроку.

Ниже на этом примере мы рассмотрим контур управления более детально, одновременно изучая некоторые полезные приемы.

Этап 1: Установите цели

Сначала давайте обратимся к необходимости поставить цели. В качестве самой общей цели могло бы выступить своевременное открытие полностью работоспособного склада в соответствии с бюджетом. Хотя эта цель и так достаточно конкретна, возможно, было бы полезным более детально определить, что означает «открыть полностью работоспособный склад»:

• нанять и обучить персонал к (дата);
• завершить работы по ремонту помещения к (дата);
• подготовить склад к получению и распределению товара к (дата);
• выполнить проект в рамках бюджета;
• поддерживать и развивать хорошие отношения с руководством, менеджерами киосков, ремонтными подрядчиками, поставщиками складского оборудования и поставщиками товаров.

Последняя цель по своей природе несколько отличается от первых четырех. Планирование должно быть и аналитическим процессом (включающим в себя рассмотрение деталей, подчас требующих вычислений и обдумывания), и социальным процессом, формирующим у других людей приверженность и побуждающим их к участию. Если участники лояльны к проекту, то, вероятно, будут оказывать помощь в случае возникновения непредвиденных затруднений. Кроме того, последняя в списке цель говорит скорее всего о том, «как мы это делаем», а не о том, «что мы в итоге достигаем». Это приводит нас к одному из возможных способов классификации целей. В примере первые четыре цели ясным образом описывают, чего мы собираемся достичь; пятая – больше про то, как мы это будем делать. Такое разделение на «что» и «как» можно более формально определить как цели результата (что мы достигнем) и цели процесса (как мы будем это делать). Кроме того, в нашем примере цели могут и должны быть уточнены и переформулированы в рамках требований SMART, то есть быть конкретными, измеримыми, согласованными, реалистичными и определенными во времени.

Однако даже если цели соответствуют принципу SMART, нам все же требуется еще что-то для того, чтобы удостовериться в их достижении. Мы не можем позволить себе ждать до окончания проекта, чтобы узнать, достигли успеха или нет, – нам необходимо знать по мере продвижения, как идут дела. Для этого нужен план и некоторые «показатели», которые помогут контролировать движение к цели.

Этап 2: Составьте план, определите параметры и выполняйте задачи

Сущность процесса планирования состоит в следующем:

Планирование

• постановка ясных целей;
• определение задач, которые следует выполнить;
• увязывание задач с человеческими и другими ресурсами;
• составление плана, включающего в себя показатели и отвечающего Вашим потребностям как менеджера.

Контроль

• мониторинг продвижения к цели;
• пересмотр планов согласно контуру управления.

Соответственно следующим этапом планирования после постановки целей является определение задач, выполнение которых необходимо для достижения этих целей.

Мнемоника SCHEME дает нам перечень аспектов, входящих в любой план:

• Пространство (Space): расположенные в конкретном месте помещения, обустроенные и оборудованные для работы.
• Финансы (Cash): затраты и любые денежные средства, которые могут потребоваться.
• Исполнители (Helpers): количество людей, когда требуются, какие они должны иметь навыки и опыт.
• Оборудование (Equipment): от фургонов и компьютеров до кофеварки, которые необходимо приобрести, делить с кем-либо или взять на время.
• Материалы (Materials): все необходимые канцелярские принадлежности, документация (переизбыток материалов может быть расточительным).
• Компетентности (Expertise): советы специалистов – о специфике проекта, строительстве, страховании или ИТ-системе – все, которые могут Вам понадобиться.

После того как определены задачи, которые необходимо выполнить, их можно отобразить в хронологической последовательности. Чаще всего для этого используется такой инструмент планирования, как диаграмма Ганта (Gantt chart), представляющая собой вариант полосовой диаграммы. Диаграмма Ганта для проекта нового склада показана на рис. 4.5. Следует иметь в виду, что она значительно упрощена: диаграмма для реального проекта окажется сложнее, поскольку многие задачи будут разделены на компоненты.

В качестве второго инструмента может быть использован сетевой анализ, так же известный как анализ критического пути. Сетевой анализ выявляет, какие задачи нельзя начинать, пока не завершены другие. Именно последовательность этих задач составляет «критический путь» плана, который определяет минимальное время, необходимое для выполнения проекта, вне зависимости от каких-либо других задач (рис. 4.6). Часть диаграммы Ганта для проекта склада на рисунке изображена с использованием обычного формата анализа критического пути, за исключением мест соединений (называемых узлами), где встречаются стрелки, которые обычно обозначаются соответствующими числами.

Каждая задача показана в виде стрелки, причем длина стрелок никак не связана с длительностью задач. Вы можете встретиться и с другими форматами, которые незначительно отличаются от представленного.

Числа при стрелках обозначают количество дней, необходимых для завершения конкретной задачи (при пятидневной рабочей неделе). Как Вы можете видеть, один «путь» выделен. Дело в том, что выполнение каждой из составляющих его задач не может начаться раньше момента завершения предыдущей задачи; соответственно, если просуммировать количество дней для выполнения задач этого пути, станет понятно, что, если не произойдет ничего непредвиденного, невозможно начать заполнять склад товарами раньше, чем через 32 рабочих дня. При этом выигрыш, который можно попытаться получить при выполнении других задач, на результат не повлияет. Таким образом, выделенный путь является критическим путем в рассматриваемой части плана, а общие затраты времени могут быть сокращены лишь посредством изменения временных затрат на выполнение выделенных задач (составляющих критический путь).

По крайней мере так говорит теория. На практике анализ критического пути представляет собой не такую жесткую картину. На самом деле представленная временная шкала не является «абсолютной». Несмотря на то что здравый смысл подсказывает, что установка стеллажей должна производиться до поступления товара, он может быть доставлен и раньше. Кроме того, монтаж стеллажей необязательно должен «дожидаться» завершения реконструкции помещения склада. Исполнение многих из этих задач может быть частично совмещено во времени, что приведет к сокращению общих временных затрат; однако возникают другие расходы – из-за дополнительных работ, возможных рисков в отношении безопасности, здоровья людей, порчи товара и т.д. И все же принцип совмещения задач важен для минимизации сроков, и его часто используют на практике.

Этап 3: Мониторинг движения к цели

Цели установлены, задачи, которые необходимо выполнить, определены и план составлен. Теперь важно отслеживать, что именно происходит, делая при этом

на основе полученной информации соответствующие выводы. Мониторинг включает в себя обращение к целям, поставленным на этапе 1, и сопоставление реального продвижения с планом. Он состоит из четырех основных шагов:

• Определение стандартов – их можно назвать показателями (критериями) оценки деятельности.
  • Выбор инструментов для оценки деятельности – они могут включать в себя стандартные статистические отчеты или другие механизмы получения обратной связи, такие как отчеты о степени удовлетворенности персонала или потребителей.
  • Сопоставление текущих результатов деятельности с установленными стандартами.
  • Принятие соответствующих корректирующих мер, если ситуация развивается не по плану.

Если установленные цели соответствуют параметрам SMART, установленные показатели будут более четкими и не предполагать различные интерпретации.

В любом случае должно быть возможно определение измеримых целевых показателей, таких как временные рамки и сроки, количественные характеристики, стоимость, объемы используемых ресурсов, качество. В идеале люди, от деятельности которых требуется достижение установленных показателей, должны видеть их как:

• Значимые: существенные для достижения важных целей.
  • Ясные: не должно быть сомнений в том, чего от них ожидают.
  • Справедливые: требования показателей для всех одинаковы.
  • Гибкие: целевые значения зафиксированы, однако возможны изменения, если персонал, работая хорошо, тем не менее не может достичь этих значений.

На практике не всегда удается поставить цели, соответствующие всем этим характеристикам, что приводит к различным подходам к мониторингу. В ряде случаев бывает совершенно очевидно, насколько деятельность людей соответствует поставленным целям, тогда достаточно небольшого активного или формального мониторинга. В других случаях возникает необходимость в большем объеме мониторинга (формального и активного). Основными способами получения информации, требуемой для оценки достижения установленных показателей, являются:

Наблюдение и личное участие. Простое наблюдение за тем, что происходит (притом что Вы доступны для персонала и коллег), весьма важно. Иногда этот подход описывается как «менеджмент во время прогулки». Это может требовать времени, однако составляет весьма существенную часть процесса мониторинга, если Вы сами осуществляете контроль.

Регулярная отчетность. Она может включать в себя письменные или устные отчеты исполнителей руководителю проекта. Такая отчетность напоминает тем, кто готовит отчеты, об установленных стандартах оценки деятельности.

Отчет об исключительных ситуациях. Этот способ получения информации можно суммировать одним предложением: «Дайте знать, если у Вас появятся какие-нибудь проблемы». Данные отчеты готовятся лишь тогда, когда возникают отклонения от плана. Это может быть весьма выгодным с точки зрения затрат, однако Вам необходимо доверять людям, составляющим такие отчеты, поскольку Вы не получаете оперативно информацию о многих показателях оценки деятельности.

Опросы и обсуждения. Они позволяют Вам выстроить более полную картину того, что происходит и почему, и часто имеют место во время совещаний по проекту. Этот подход приобретает особое значение в случае возникновения проблем. Обратите внимание, что ответы на стандартные вопросы могут содержаться в регулярных отчетах.

Учетная документация и стандартная статистика. Примером могут служить бюджетные данные или отчеты о продажах или занятости за последний месяц. Стандартная статистика отлично подходит для выявления неочевидных тенденций. Правда, она не всегда доступна незамедлительно и проста для интерпретации.

Получение информации – это одно, а ее интерпретация – нечто совсем другое. Факты редко говорят сами за себя. Например, просматривая расходы одного из филиалов Вашей компании, Вы можете обнаружить, что потрачено немного больше, чем предусмотрено бюджетом. Это может оказаться плохим знаком, поскольку руководство надеялось, что Вам удастся потратить меньше или не больше заложенного в бюджет. Или, наоборот, хорошим знаком, так как еще девять месяцев назад расходы филиала значительно превышали бюджетные статьи, что поставило его перед угрозой закрытия. Информация приобретает значимость, во-первых,

при сравнении ее с установленными стандартами и, во-вторых, при анализе и оценке деятельности – понимании причин сложившегося развития событий. Все это зачастую означает, что необходимо собрать как можно большее количество информации и обсудить ее с вовлеченными в работу людьми. Даже при наличии четких стандартов (например, количественных или временных) часто сложно определить, насколько значимо то, что работа выполняется более успешно, чем предусмотрено планом, или менее успешно, чем запланировано. Станет ли низкая производительность в дальнейшем еще хуже, останется на прежнем уровне или, наоборот, ситуация улучшится? Обычно помогает, когда менеджеры знают людей, занятых в работе, и тип этой работы. Тогда они могут оценить точность высказываний типа «На следующей неделе я наверстаю упущенное» или «Мы не сможем сделать это вовремя». Некоторые люди зачастую слишком оптимистичны, другие же, наоборот, всегда ожидают худшего. Иногда Вы по собственному опыту знаете, что, несмотря на то что все плановые показатели нарушаются, в итоге план все равно будет успешно выполнен. В другой ситуации Вы уверены, что окончательные сроки не будут соблюдены. Что это означает для Вас?

Этап 4: Действия в соответствии с результатами мониторинга

По результатам мониторинга станет ясно, какие части Вашего плана реализуются успешно, какие менее успешны и насколько. У Вас есть три варианта действий вслед за мониторингом:

1. Пересмотреть цели. Это звучит весьма радикально, но иногда на стадии планирования невозможно предусмотреть все трудности. В данном случае имеет смысл внести некоторые изменения в формулировку целей. Такое может произойти, когда внешние факторы делают цели нереалистичными, когда работа до сих пор не выполнялась должным образом и задача не может быть выполнена за оставшееся время или когда был серьезно недооценен требуемый уровень ресурсов. В примере со складом к пересмотру целей и задач могут привести финансовые затруднения, задержки в работе или необходимость в капитальном ремонте здания. Одной из проблем, связанных с пересмотром целей, является то, что люди могут игнорировать задачи, сформулированные в самом начале составления планов. Другой проблемой может стать демотивация персонала, который приложил немало усилий для реализации поставленных целей.
2. Внести изменения в задачи и действия. Это может повлечь за собой привлечение дополнительных ресурсов и персонала, изменение процедур или способов организации работы, создание условий для дополнительного обучения части персонала или же другие корректирующие действия. Тем не менее внесение изменений в задачи и действия является наиболее частой практикой. Степень вовлечения и способы изменения заданий или действий должны быть тщательно продуманы. Вы можете выбрать корректирующее решение, способное разрешить проблему, лежащую на поверхности, однако не влияющее на устранение глубинной причины проблемы. Или же Вы выбираете действие, обеспечивающее долговременное решение и предотвращающее повторное возникновение проблемы. Обычно, если мониторингом выявляется задержка в выполнении работы, приходится ускорять решение задач ближайших недель, чтобы уложиться в намеченные сроки.
3. Продолжить без изменений. Это может оказаться разумным при условии, что отклонения от плана незначительны (или возможно их нет вообще). Корректирующие действия в случае незначительных отклонений могут лишь ухудшить ситуацию, и в любом случае будет уже слишком поздно. Более того, персонал, работающий в рамках проекта, может уже выработать пути и способы вернуть ситуацию в русло плана.

Принятие верного решения относительно того, что делать в ситуации нарушения планов, – ключевой навык менеджера. Существует целый ряд возможных вариантов решений. Каждое из них имеет свои достоинства и недостатки. Изменение планов может привести как к большему, так и к меньшему успеху, чем решение оставить их без изменений. Терпимое отношение к выполнению работы с опозданием или к превышению бюджета может быть позитивно воспринято Вашими сотрудниками, однако при этом может негативно отразиться на Ваших клиентах и потребителях.

Менеджер всегда должен помнить о требованиях всех заинтересованных сторон.

После того как Вы пересмотрите цели или задачи либо оставите все без изменений, процесс движения по контуру управления – планирование, мониторинг, принятие решений – продолжается. Проект может завершиться, но чаще всего как только один проект выполнен, вслед за ним появляется что-то новое, и процесс начинается снова. На практике менеджеры включены в несколько проектов одновременно, являясь как ответственными за достижение целей, так и, возможно, исполнителями отдельных задач в плане чьего-то «контура управления».

Планирование и контроль предоставляют отличные возможности для обучения. Отслеживая ход дела, мы устанавливаем, как много времени занимает то или иное действие; узнаем какие аспекты плана порождают проблемы, и это знание должно быть использовано для улучшения планирования в дальнейшем. Конечно, опытные менеджеры проектов представляют большую ценность и востребованы: они научились на своем опыте планированию и контролю и привносят эту мудрость в тот проект, которым руководят в настоящее время.

4.3. Преодоление сложностей реальных ситуаций

Даже самые лучшие планы могут тормозиться и проваливаться. Среда, в которой мы составляем и реализовываем наши планы, сложна и изменчива. Как же избегать проблем? Если бы Вы наблюдали за тем, как опытный менеджер планирует, реализует, контролирует работу и пересматривает планы, Вы бы увидели его или ее действия не как последовательность этапов, а как повторяющиеся, итеративные движения между ними.

Определение задач проекта (под проектом здесь подразумевается более широкий подход к планированию, например, определенная задача или период деятельности) может подразумевать, что нам придется внести изменения в цели: когда для достижения цели требуются значительные ресурсы, на этапе планирования Вы можете обнаружить, что их недостаточно. Тогда Вам придется вернуться и пересмотреть цели. Когда Вы начнете оценивать объем работы, Вы увидите, достижимы ли поставленные цели. На этих ранних этапах планирования Вам, возможно, потребуется еще раз обдумать ключевые характеристики целей.

Позднее, когда все заинтересованные стороны получат представление о планах, сделать это станет гораздо сложнее. Поэтому разумно начинать планирование как можно раньше, важно также общаться с людьми, которые проявляют интерес к Вашему плану: они могут подвергнуть его критике (в лучшем случае – конструктивной) или же сделать его осуществление более сложным, чем ожидалось.

Начальные стадии планирования: техники

На начальных этапах планирования Вам могут помочь две техники:

• анализ потенциальных проблем, разработанный Чарльзом Кепнером и Бенджамином Трего (Charles Kepner, Benjamin Tregoe, 1981), с целью

своевременного определения некоторых возможных проблем, способов их избежать или минимизировать;

• ситуационное планирование (планирование действий на случай непредвиденных обстоятельств).

Анализ потенциальных проблем

Простой вопрос в самом начале может спасти Вас от множества трудностей в дальнейшем. Основой анализа потенциальных проблем является вопрос:

«Что может пойти не так в том, что я планирую сделать?». Анализ потенциальных проблем состоит из следующих стадий:

1. Определите все ключевые результаты, действия и события в рамках плана.
2. Для каждого из ключевых результатов, действий и событий определите все возможные проблемы.
3. Перечислите возможные причины возникновения каждой потенциальной проблемы.
4. Оцените риски возникновения каждой такой проблемы.
5. Оцените последствия каждой потенциальной проблемы.
   Основное внимание следует уделить тем проблемам, которые наиболее вероятны и способны оказать существенное влияние. Там, где возможно, определите способы предотвращения потенциальных проблем или же минимизации их влияния. Поскольку превентивные действия могут исключать риски не полностью, следует оценить величину остаточного риска.
   Разрабатывайте ситуационные планы, если это необходимо. Такие планы нужны в том случае, если:
   • Вы обнаружили проблему, которая будет иметь серьезные последствия, причем Вы не сможете с ней справиться;
   • велик остаточный риск, даже если Вы можете принять превентивные действия. Более детально ситуационное планирование описано ниже.
6. Записывайте результаты своего анализа по мере его осуществления. Простой метод показан в табл. 4.1. Существует множество вариаций. В этой таблице есть столбец, в котором объединены риски и последствия, так что Вы сможете достаточно легко определить проблемы, требующие наибольшего внимания. Если необходимо, можете добавить столбцы. Полезным может стать столбец, где указано, как Вы будете обнаруживать возникшую проблему. Риск может оцениваться как достаточно просто (высокий, средний, низкий), так и более сложными способами.

Осуществление анализа потенциальных проблем может показаться чем-то негативным. Однако наряду с вопросом: «Что может пойти не так?» попробуйте спрашивать: «Что будет идти как надо?». Существуют ли еще неосознанные выгоды или преимущества того, что мы планируем? Может ли это позитивно отразиться

на другой работе? Если Вам удастся обнаружить нечто в таком роде, вполне вероятно, Вы сможете сохранить резерв для неожиданной поддержки своего плана.

Ситуационное  планирование

Ситуационные планы показывают, что делать, если происходят незапланированные события. Эти планы являются ценным ресурсом для менеджеров в контексте непрерывных изменений. Менеджерам необходимо решить, сколько времени потратить на составление ситуационных планов, и это зависит от конкретных обстоятельств. В самой простой форме резервные планы могут представлять собой просто заметки, сделанные по дороге домой, когда Вы думаете: «А что, если…?» и решаете, что будете делать в случае, если ситуация «Что, если….?» возникнет. Опытные менеджеры-практики предлагают следующие советы относительно того, как справляться с непредвиденными ситуациями:

• Чтобы обеспечить лучший контроль, разбивайте на части и еще больше детализируйте ключевые задачи.
• Будьте готовы к тому, что задачи Вашего плана будут перекрывать друг друга по времени, чтобы можно было уложиться в намеченные сроки. Однако имейте в виду, что Вам необходимо будет уделить повышенное внимание взаимодействию и координации.
• Уделите время планированию «Что, если…?» в самом начале проекта, чтобы предусмотреть и предупредить возникновение многих проблем.
• Учитесь на опыте: например, создавайте список надежных деловых партнеров или экспертов, которые не подведут.
• Постарайтесь оставлять некоторый резерв времени до и после выполнения тех задач, которые Вы не можете непосредственно контролировать, чтобы минимизировать воздействие любых проблем до или во время их выполнения.
• Если возможно, выполняйте задачи раньше намеченного срока – еще одной причиной для волнения станет меньше!

Уплотнение графика работ

Многие менеджеры получают сроки окончания проекта от руководства. Иногда Вашей первой реакцией является то, что эти сроки нереальны. Однако такие графики зачастую оказываются выполнимыми, и это доказывают менеджеры, которые снова и снова их выполняют! Многие задачи могут выполняться параллельно, например для сокращения сроков, хотя при этом могут возникать затраты из-за дополнительной работы или возможных рисков. При одновременном выполнении различных задач требуются хорошие коммуникации между всеми участниками.

Внимание к людям

Вряд ли что-либо способно доставить Вам больше трудностей и переживаний, когда план уже давно в работе, чем люди, подвергающие его критике, поскольку с ними, как они утверждают, не посоветовались. Чтобы избежать такой ситуации, перед Вами стоит задача – добиться их поддержки. У людей может возникнуть масса причин для того, чтобы сопротивляться реализации Вашего плана. Подобное сопротивление может быть особенно сильным, если вовлечены эмоции или затронуто чувство собственного достоинства человека, как показано на примере ниже.

Улучшение процедур

В переполненном офисе, в котором занимаются денежными расчетами и обработкой заказов покупателей, казалось, постоянно не хватает рабочих рук и всегда наблюдается напряженная обстановка. Руководитель офиса провел изменения по упрощению офисных процедур, что сделало жизнь сотрудников гораздо легче. Персоналу это понравилось, но администратор офиса продолжала довольно сильно сопротивляться изменениям. Даже несмотря на то что с ней проконсультировались заранее и она сама участвовала в происходящем, она делала все возможное, чтобы помешать нововведениям.

Причина стала ясна позднее: в условиях сложных методов работы администратор обладала некоторой властью и таинственным для непосвященных мастерством. Кроме начальника, она была единственным человеком, кто понимал все хитрости предыдущей запутанной системы. Возможно, если бы план изменения включал в себя введение новых должностных обязанностей для администратора и это потребовало бы специальных знаний, она могла бы стать более полезной в проведении изменений.

Пример показывает, как важно понимать воздействие изменений на конкретных людей. Поэтому в самом начале планирования следует задать себе вопросы:

• Кому понравится этот проект или инициатива?
• Кто может почувствовать угрозу от него?
• От чьей помощи я нахожусь в зависимости?

Осознание того, что кто-то может чувствовать угрозу, исходящую от Ваших планов, должно побудить Вас обратиться к этой проблеме как можно раньше, а не реагировать впоследствии на кризисную ситуацию.

Коммуникации и консультации

Для каждого создаваемого Вами плана весьма полезно составлять матрицу коммуникаций. На рис. 4.7 показано, как может выглядеть матрица коммуникаций на первых этапах реализации проекта создания нового склада. По мере Вашего продвижения в рамках проекта она может претерпеть изменения.

Коммуникации в общественных и благотворительных организациях

В общественных и благотворительных организациях роль консультаций и вовлечения в процесс планирования может быть преувеличена. Многие организации такого типа традиционно строят планы на основе консенсуса. Иногда люди ожидают, что с ними будут консультироваться и вовлекут их в процесс планирования в тех вопросах, которые в других организациях могут оказаться за пределами их компетенции.

В международных организациях планирование может еще более усложниться из-за языковых и культурных барьеров. Очень важно в процессе переговоров с другими заинтересованными сторонами максимально ясно и четко понимать, что может, а что не может быть предметом обсуждений и переговоров, с тем чтобы прийти к общему пониманию. Это весьма существенно для любой организации и, возможно, особенно важно, когда коммерческие и некоммерческие структуры работают вместе (что происходит все чаще).

Оценка: насколько успешно мы работаем?

Игорь, менеджер по сбыту, проверил еженедельный отчет о продажах. Цифры соответствовали бюджету. Месяц спустя, несмотря на то что потребители были довольны, был отмечен незначительный рост показателей, и он не мог понять, что же пошло не так.

Игорь делал то же, что и другие менеджеры во всех хорошо отлаженных организациях: отслеживал деятельность, например фиксируя объем продаж или количество людей, использующих спортивные принадлежности в клубах, или же отмечая, что ремонт производился именно на той неделе, как об этом докладывалось. Все это относится к механизмам сбора информации. Мониторинг отражает ситуацию на конкретный момент. Он отвечает на вопрос: «Действуем ли мы в соответствии с планом?», однако не отражает полную картину. Оценка направлена на анализ эффективности организации, конкретной операции, плана или проекта. Она отвечает на такие вопросы, как: «Сработало ли это?», «Как успешно мы работаем? Используем ли для достижения требуемого те процессы, которые нужно? Насколько мы эффективны с точки зрения расходов?».

Важно различать мониторинг и оценку, поскольку люди зачастую слишком поспешно делают выводы. Когда Вам предоставляют информацию, полученную в процессе мониторинга, естественной реакцией становится желание найти объяснения описываемой ситуации. Например, текущий мониторинг количества слушателей, зарегистрированных на учебный курс, может показать рост на 10% по сравнению

с аналогичным периодом прошлого года. Если Вы недавно организовали мощную рекламную кампанию, напрашивается предположение, что именно она привела к росту. Однако без дальнейшего исследования Вы не можете быть уверены, что это действительно так. Всегда есть соблазн слишком быстро перейти от получения информации о том, что происходит (мониторинг), к уверенности, что Вы знаете, почему это происходит (оценка).

Оценка предполагает постановку вопросов о результативности работы Вашего отдела и поиск ответа на них. Она включает в себя анализ деятельности и постановку фундаментальных вопросов. Оценка связана с определением степени достижения как целей результата, так и целей процесса: «Используем ли мы ресурсы эффективно?»,

«Каким способом мы могли бы делать свою работу лучше?». Таким образом, оценка

наряду с мониторингом занимает центральное место в хорошем управлении. Она замыкает или завершает контур управления, показывая, приводит ли деятельность к требуемым результатам.

Существует две основных причины для проведения оценки:

• Убедиться, что мы делаем все возможное для достижения целей организации (выходы или результаты деятельности), применяя при этом наиболее эффективные методы (процесс).
  • Показать тем, кто управляет нашей деятельностью или финансирует ее, что предоставляемые ими ресурсы дают тот результат, ради которого они используются.

Важная часть большинства оценок осуществляется неформально, посредством сделанных в процессе работы суждений, основанных на множестве впечатлений, комментариев и наблюдений. Менеджер в ресторане мог бы задать вопрос: Насколько успешно новое меню? Что могло бы его улучшить? Каково мнение тех людей, которые готовили блюда, ели их или платили за них? Что мы в следующий раз сделаем иначе? В то же время иногда необходимо произвести более формальную и системную оценку, чтобы получить более точную картину наших достижений.

Барьеры на пути к хорошему оцениванию

Менеджеры могут приводить различные причины и объяснения, почему события происходят именно так и ситуация не может быть изменена к лучшему; либо методы оценки не были изначально включены в планы, поэтому не велись необходимые записи. При оценке часто уклоняются от фундаментальных вопросов либо же акцентируются те данные, которые подтверждают мнение важных людей. Некоторые менеджеры придают чересчур большое значение сохранению существующих методов оценки, вместо того чтобы проанализировать реальную пользу от них.

В некоторых общественных и благотворительных организациях иногда возникают трудности, из-за того что менеджеры вообще не считают оценку своей работы необходимой. Это происходит потому, что она «производится кем-то за них», например внутренними менеджерами по качеству, учредителями фонда, другими внешними субъектами. В таких случаях оценка может показаться слишком суровой и угрожающей, в особенности если те, кто ее осуществляет, не вполне понимают сущность и внутреннюю культуру организации. Этим менеджерам весьма полезно будет производить собственную внутреннюю оценку или же доверять внешним оценкам, что поможет им оказывать влияние на тех, кто осуществляет оценку, привлекая их внимание к важным факторам, которые необходимо учитывать.

Пример из блока 4.2 иллюстрирует важность осуществления более формальных и системных оценок.

Блок 4.2 Каковы наши достижения

Сергей, Андрей и Татьяна – консультанты отдела развития малого бизнеса в Администрации города. Отдел помогает людям, планирующим начать собственный малый бизнес. Благодаря постоянному потоку обращений они были очень заняты. Наконец, Сергей поднял вопрос о ресурсах:

«Новые предприятия малого бизнеса создают рабочие места, предоставляют благоприятные возможности для успеха тем, кто их открывает, и оживляют местную экономику. По росту числа обращений и по людям, которых мы консультируем, Вы можете видеть, что наше учреждение является примером успешной работы. Нам нужно больше экспертов и больше ресурсов, для того чтобы помогать новым предприятиям разрабатывать бизнес-планы, проводить расчеты технико-экономических обоснований и улучшать их финансовое состояние».

Сотрудники отдела знали, что Администрация намеревалась в течение трех лет проводить оценку проектов. Татьяна беспокоилась относительно вопросов, которые им могли задать:

«Чиновники сделают так: сложат затраты на нашу зарплату, помещения, операционные затраты и затраты на маркетинг наших услуг за все три года. Затем они спросят, сколько новых предприятий выживают и являются рентабельными из числа тех, кто к нам обратился, и тех, кто начал действовать без нашей помощи! Они подсчитают, как много новых рабочих мест создали эти предприятия, исключив любые рабочие места, потерянные на существующих фирмах благодаря новым конкурентам. В конце концов, они могут рассудить, что это слишком дорого для столь малого эффекта, и захотят потратить деньги на что-нибудь другое».

У Андрея был более оптимистичный взгляд на ситуацию:

«Кажется, наше будущее зависит от того, насколько жесткую оценку они делают, и от того, насколько впечатлят их подготовленные нами статистические данные, позволяющие нам выглядеть результативными».

Оценка как итерационный процесс

Оценку можно рассматривать как четырехэтапный процесс (рис. 4.8).

На этапе 1 выявляется беспокойство в отношении ценности того, что делается и как это делается.

Этап 2 обращен к выявленному беспокойству. Это связано с определением подходящего опыта и знаний внутри организации, их критической оценкой («Откуда Вы знаете?», «Можно ли быть в этом уверенным?»), поиском дальнейшей информации как внутри, так и вне организации, логическим и последовательным объединением всего перечисленного.

Этап 3 влечет за собой выбор того, что должно быть сделано для улучшения ситуации.

Этап 4 вовлекает Вас в осуществление изменений. После проведения изменений начинается новый виток контура управления, и весь процесс мониторинга, принятия решений и оценки проходит заново.

На практике оценка редко является настолько точной и простой, а четыре этапа редко можно четко отделить один от другого. Более реалистичное представление данного процесса дает рис. 4.9. Этапы часто переходят один в другой, и Вы порой завершаете процесс ответом на вопрос, который не ожидали.

Весь процесс зачастую является итерационным – Вы последовательно и не один раз проходите его, все больше и больше узнавая о вопросе или преодолевая последовательно целую череду вопросов, каждый из которых рожден предыдущим.

4.4. Что именно оценивается и как?

Проблема процесса и выхода

Эрика читала газетное сообщение с растущим разочарованием. В тексте приводились результаты оценки деятельности местного управления коммунальных служб. Ее удивило, что ответы на вопросы представителей общественности были получены в течение одной минуты. Это означало, что организация принадлежит к числу «лучших в стране» по такому показателю. Эрика жила в муниципальном доме; каждый раз, когда она звонила по поводу ремонта, диспетчер быстро отвечал на ее звонок, после чего пытался перевести его на соответствующую службу.

Это было не так-то просто. Чаще всего, человека, с которым Эрике надо было переговорить, не оказывалось на месте. Затем, когда ей все же удавалось поговорить с нужным человеком, сам процесс объяснения сути проблемы и организации ремонта занимал много времени. «Они не то измеряют, – подумала Эрика. – Я уверена, что они просто измерили скорость, с которой поднимает трубку диспетчер, а не время, затрачиваемое на решение проблемы».

Эрика правильно проанализировала ситуацию. Оценка по типу «Насколько хорошо мы работаем?» может фокусироваться на двух видах целей: целей процесса и целей результата. В приведенном примере оценка касалась первых, а не вторых.

При оценке должно оцениваться именно то, что должно быть оценено. Неадекватная целям оценка приводит к неоправданным затратам ресурсов и часто провоцирует конфликты с заинтересованными сторонами (теми, кто имеет определенный интерес по отношению к организации). Каждая оценка должна быть ясной в отношении целей процесса и целей результата. Проблемой здесь, однако, является то, что цели могут конфликтовать. Цели процесса могут включать в себя сокращение расходов, тогда как цели результата могут предполагать, например, включение дополнительных услуг для клиентов. Достичь того и другого одновременно крайне трудно! Заинтересованные стороны, финансирующие предоставление услуг, могут интересоваться в первую очередь расходами, в то время как заинтересованные стороны, пользующиеся этими услугами, более всего озабочены тем, как услуги предоставляются. При наличии конфликта целей оценка, скорее всего, подчеркнет любые различия в задачах, ценностях и исходных целях, существующих как в организации в целом, так и в ее отдельных частях.

Типы оценки

Мы разделили оценку на два типа – оценку целей результата и целей процесса.

В литературе по менеджменту эти два типа подвергаются дальнейшей детализации, что может помочь Вам разработать собственную систему оценки Ваших микро-и-макроопераций.

Таблица 4.2 Типы оценки

Тип цели	Тип оценки	Фокус – вопросы о…	Получение ответов о…
Результат	Стратегический	Все ли мы правильно делаем как организация в целом?	Стратегические цели и задачи организации
Результат	Влияние	Результаты/Выходы	Результативность
Процесс	Деятельность, производительность	Отношение входов и выходов	Экономичность и эффективность
Процесс	Процесс	Деятельность, операции	Связи между тем, как идут дела, и тем, что именно происходит
Результат и процесс	Смешанный	Комбинация всего вышеперечисленного	Кое-что из вышеперечисленного или все

В табл. 4.3 на примере оценки работы ресторана иллюстрируются четыре из пяти типов оценки.

Таблица 4.3 Пример оценки

А теперь рассмотрим эти типы оценки в более широком контексте.

Стратегическая  оценка

В рамках стратегической оценки задаются вопросы об общих целях, которые стоят перед организацией. Делает ли она то, что надо? Иногда деятельность реализуется в ответ на изменения в окружении организации, например изменения на рынке или изменения государственной политики.

Оценка влияния

Оценка влияния связана с вопросом о том, достигнуты ли результаты (желаемые последствия). Удалось ли нам достичь чего-то существенного? Имели ли место нежелательные последствия? При таком виде оценки, вероятно, будет рассматриваться степень удовлетворенности потребителя или пользователя.

Данный тип оценки может быть осложнен существованием факторов, оказывающих влияние на достижение цели организации и при этом выходящих за пределы Вашей сферы контроля. Примером может служить организация, целью результата которой является сокращение количества взрослых курильщиков на 1%. Она добивается этого преимущественно посредством рекламы, которая может повлиять на принятие человеком решения бросить курить. Однако столь же (если не более) значимым может оказаться рост цен на сигареты, уменьшение доходов людей, рост числа заболеваний и смертей, связанных с курением, среди знакомых курильщикам людей наряду с запретами, касающимися мест, разрешенных для курения.

Оценка деятельности

Оценка деятельности связана с конкретными целями и задачами, установленными для отдельных микроопераций, и предназначена для измерения их достижения, включая количественные и качественные показатели. Она зачастую фокусируется на «соответствии ценности затраченным деньгам».

Оценка процесса

Оценка процесса связана с вопросами о том, как работают конкретные составляющие организации или какой-либо ее части: способы принятия решений, как выбираются и воплощаются в жизнь и стратегии и рабочие процедуры. Часто бывает полезно сравнить наши микропроцессы с аналогичными в других подразделениях организации или же за ее пределами.

Комбинированная  оценка

На практике различные виды оценки редко бывают четко разграничены, поэтому зачастую при оценке необходимо фокусироваться на нескольких областях одновременно. Причина заключается в том, что вопросы деятельности, процесса, влияния и стратегии обычно взаимосвязаны. Например, при оценке деятельности могут выявиться определенные аспекты организационных правил и процессов, которые требуется улучшить. При рассмотрении вопросов в одной области могут возникнуть вопросы о деятельности в другой.

4.5. Разработка формальной оценки

Формальная оценка деятельности – отвечающая на вопросы: «Насколько хорошо мы работаем?» или «Сработало ли это?» – может быть затратной по времени и дорогой. На рис. 4.10 демонстрируются этапы формальной оценки с указанием необходимых действий.

Подготовка

Перед тем как приступить к оценке, Вам потребуется рассмотреть следующие вопросы:

• Четко ли сформулированы цели и задачи макро- и микроопераций?
• Какова цель и тип оценки?
• Каковы масштабы оценки – насколько широк ее диапазон?
• Кого следует привлекать к участию в оценке? Кто заинтересован в оцениваемой деятельности и может выиграть или проиграть в результате проводимой оценки? Это могут быть потребители или пользователи услуг, высшее руководство, акционеры или вкладчики и, конечно, сами работники. Нет необходимости всех их вовлекать в процесс оценки, но следует иметь их в виду: каждый из них может поднять различные вопросы и предложить различные ответы на проблемы, которые находятся в фокусе Вашей оценки.
• Для какой аудитории проводится оценка?
• Какая информация об этом проекте уже существует?
• Как много времени и какие ресурсы Вы можете выделить для проведения оценки?

Выбор специалиста, проводящего оценку

Во многих случаях организации не имеют возможности выбрать того, кто будет осуществлять их оценку: им просто сообщают, кто это сделает. Но даже если такая возможность существует, выбор специалиста, проводящего оценку, становится дилеммой для организации – пригласить ли человека со стороны или поручить данное задание кому-либо из своих сотрудников. Оба варианта имеют достоинства и недостатки, как показано в табл. 4.4.

Таблица 4.4 Сопоставление специалистов, проводящих оценку

	Преимущества	Недостатки
Специалист из числа сотрудников организации	Потенциально дешевле. Имеет более полное представление о проекте. Высокий уровень преданности общему делу – может оказаться легче внедрить результаты. Больше доверия со стороны коллег. Может способствовать большей степени вовлечения и участия персонала. Способствует формированию внутренних возможностей для осуществления других оценок в будущем	Может обладать недостаточными навыками и опытом в проведении оценок. Потенциально может быть недостаточно объективным. Заинтересованные стороны могут не воспринимать подобную оценку как объективную. Труднее избежать сговора среди персонала с целью исказить представление о ситуации. Недостаток личного времени для осуществления работы. Сотрудники могут отказаться откровенничать с тем, кто работает поблизости. Может иметь доступ к конфиденциальной информации о клиентах или персонале (потенциальный источник предубеждений). Высшее руководство и другие заинтересованные стороны могут меньше доверять такой оценке
Внешний специалист	Может быть более объективным. Привносит знания в сфере технологии оценивания. Может быть более эффективным благодаря наличию навыков оценки и опыта. Возможно, больше доверия со стороны других организаций. Может предложить новые перспективы и свежий взгляд	Потенциально дорого. Может восприниматься как вторгающийся чужак, нарушающий текущую деятельность. Может не иметь адекватного представления о проекте. Может не хватать чуткости по отношению к некоторым заинтересованным сторонам. Персонал может почувствовать угрозу. Персонал может быть менее вовлечен в процесс оценки, поскольку воспринимает ее как чужую обязанность. Опасения, связанные с подотчетностью

Независимо от того, какого специалиста по оценке Вы выберете – внешнего или из числа сотрудников, – стоимость операций по оценке должна быть включена в Ваш бюджет в самом начале планирования.

Выбор подходов и методов

Выбор подходов к оценке и методов ее проведения должен осуществляться на системной основе. Методы оценки, перечисленные ниже, должны восприниматься в качестве ассортимента, из которого Вы сможете выбрать наиболее подходящую комбинацию методов, соответствующую фокусу оценки. Особенно важным является сбалансированное соотношение количественных и качественных методов.

Количественные и качественные методы.

Большинство методов оценки включают в себя как количественную (измеримую), так и качественную информацию, причем эти два вида часто связаны. Хорошо аргументированные взгляды одного человека на то, что и почему делалось неправильно, например в связи с кампанией по продвижению товаров, – это качественная информация. Однако она должна рассматриваться в количественном контексте. Сколько людей выразили свои взгляды? Каково процентное соотношение негативных, позитивных и нейтральных мнений? Служит ли подтверждением того, что кампания была результативной, результат опросов или рост продаж, несмотря на одно такое мнение?

Количественная информация может быть очень весомой – «результаты говорят сами за себя». Она может быть очень убедительной, но ею легко манипулировать и она должна интерпретироваться с осторожностью. Например, число созданных рабочих мест в качестве результата проекта может оцениваться более позитивно, чем два показателя вместе – число созданных рабочих мест и затраты на их создание. Сбор и грамотная презентация количественной информации предполагают тщательность и профессионализм. Часто включаемая при оценке качественная информация показана в табл. 4.5.

Качественная информация бывает очень полезна для формирования у специалиста, проводящего оценку, понимания того, что за ней стоит.

Таблица 4.5 Качественная и количественная информация

Что подвергается оценке	Количественный компонент	Качественный компонент
Политика введения в должность нового сотрудника	Уровень текучести кадров за первый год работы	Сравнительный анализ собеседований при поступлении и увольнении работников с выборкой из числа работающего персонала
Популярность служебной столовой	Число работников, пользующихся столовой	Небольшая репрезентативная группа, обсуждающая качество питания в столовой
Результативность маркетинговой кампании	Увеличение числа обращений потребителей или объема продаж за три месяца во время кампании и после нее, в сравнении с тремя месяцами перед ее проведением и теми же тремя месяцами за предыдущие годы	Анализ того, что еще происходило, пока проводилась кампания, например того, что делали конкуренты

Схема выбора лучших методов оценки.

В большинстве видов оценивания существует три области, где Вам потребуется информация:

• Критерии результативности: что мы намеревались сделать и как узнаем, что преуспели? Эти критерии – основа для измерения успеха.
• Результаты: какую информацию о наших достижениях мы имеем или можем получить благодаря мониторингу или другим средствам? Соблюдались ли критерии качества?
• Контекст: какая еще информация нам необходима для интерпретации этих результатов?

Схема оценки может выглядеть следующим образом (рис. 4.11). Ваш выбор метода будет определяться наличием ресурсов, и Вы должны принимать во внимание:

• отношение затрат на получение информации к их вкладу в оценку;
• время, которое потребуется для получения и анализа информации;
• надежность полученной информации;
• политические аспекты процесса – например, некоторые способы сбора информации могут помочь получить поддержку для проведения оценки.

Вы можете определить именно ту информацию, которая Вам необходима, однако понимание наилучшего способа ее сбора наряду с поиском точных формулировок вопросов независимо от того, используются они в интервью или анкетах, потребует серьезного обдумывания. Множество высококачественной, зачастую бесплатной информации можно получить в Интернете на специализированных сайтах.

Если Вы осуществляете собственную оценку, Вас может удивить, какое количество информации было собрано и теперь требует анализа. Проводя свой анализ, разыскивайте:

• Факты, связанные с достижением целей (или отсутствием их достижения). Если Вы намереваетесь предложить сотрудникам обучение, будут важны данные о числе посещающих курсы по каждой категории персонала.
• Закономерности в данных. Например, в вышеприведенном случае Вы могли обнаружить, что большинство участников тренингов составляли работающие женщины после 30 лет.
• Любые неожиданные результаты. В том же примере Вы можете выявить, что среди людей, работающих в финансовой сфере, были также и такие, кто в основном учился на курсах по персональному развитию.

Анализ часто представляет собой трудную, кропотливую работу. Легко недооценить время, нужное для выполнения даже небольших частей такой работы. Не пытайтесь опробовать слишком замысловатые методы анализа. Ручки-маркеры могут быть такими же эффективными, как и базы данных или картотеки, и позволят заметно сэкономить Ваше время.

Затем Вы должны подготовить отчет. Подумайте о людях, которые будут читать его, и используйте понятный язык. Избегайте жаргонных выражений и употребляйте простые и ясные термины, чтобы чтение отчета было доступным и интересным.

Менеджерам следует хорошо продумывать, как презентовать плохие результаты работы: отнесется ли благосклонно Ваша аудитория к тому, что ей представят все плохие новости сразу? Если нет, то можно ли плохие новости разделить для лучшего восприятия? Что делать в случае, когда культура организации не предполагает объективного отношения к плохим новостям? В конструктивно-организационном климате Ваша аудитория предпочтет обсуждение обнаруженных проблем.

Важно распространить выводы, полученные при оценке. В некоторых организациях готовится несколько документов: полный отчет может включать в себя конфиденциальные данные и предназначаться только для ключевых внутренних заинтересованных сторон; другой отчет может быть предназначен для более широкой внутренней аудитории, третий – для внешней аудитории. Соответствующая версия должна быть направлена всем, кто принимал участие в оценке.

Использование  результатов

Многие типы оценки призваны создать «рычаг перемен», предлагая различные изменения в стратегии, целях, системах и процедурах организаций. Вам придется спланировать их внедрение. Если Вы пользуетесь услугами консультанта или внешнего специалиста по оценке, часто именно этот человек окажет Вам помощь в управлении внедрением рекомендаций. В то же время Вы могли бы подумать о создании небольшой подгруппы для работы над предложениями по изменениям.

4.6. Некоторые вопросы оценки

Большинство организаций обслуживают ряд различных заинтересованных сторон. Это могут быть персонал, менеджеры, потребители, пользователи услуг и поставщики за пределами организации, партнерские организации, учредители фондов и волонтеры. В процессе оценки могут выявляться и подчеркиваться различия, существующие между этими группами, особенно в некоммерческом секторе.

Какова степень участия

В некоммерческих организациях зачастую придается большое значение участию в оценке заинтересованных сторон, в особенности тех, кто получает выгоду от услуг, предлагаемых организацией, или ее сотрудников. Если организация считает нужным привлечь заинтересованные стороны, может возникнуть целый ряд ожиданий, управлять которыми будет достаточно сложно.

В теории высокая степень вовлечения в процесс оценки как можно большего количества заинтересованных сторон кажется вполне оправданной: внедрение любых изменений, предложенных в результате оценки, может оказывать влияние на всех.

На практике чрезмерно амбициозное участие может привести к более сложным и растянутым во времени оценкам, в которые будут вовлечены либо соревнующиеся, либо конфликтующие стороны. Это означает, что Вам придется напрячь свое воображение, придумывая способы вовлечения людей.

Если решение о привлечении некоторых заинтересованных сторон уже принято, важно, чтобы среди них были и те, от кого получить информацию просто, и те, кто неохотно ею делится. Результаты Вашей оценки могут оказаться гораздо менее объективными, если Вы не сможете вовлечь заинтересованные стороны в равной степени. Большое значение могут иметь также различные уровни влияния, присущие разным заинтересованным сторонам. Учредители фондов зачастую оказываются более влиятельными, чем пользователи услуг, а это, в свою очередь, оказывает влияние на разработку оценки.

Уточнение формулировок миссии

Миссия, стратегические и тактические цели и задачи могут быть представлены в виде очень общих формулировок, отвечающих пожеланиям различных заинтересованных сторон. Зачастую оценки, призванные прояснять значение общих формулировок миссии, могут привести к разногласиям между заинтересованными сторонами относительно того, какова на самом деле миссия.

Чего ожидают от оценки заинтересованные стороны

Различные заинтересованные стороны могут иметь совершенно разные ожидания от оценки. Например:

• Учредители фондов хотят продемонстрировать эффективное использование общественных средств, выявить наилучшую практику, определить новые или изменяющиеся потребности, иметь критерии выбора среди претендентов

на получение финансирования.

• Персонал просто хочет получить обратную связь о своей деятельности или проверить представления о том, почему все происходит именно так, как оно
• происходит, получить новые идеи о том, как можно предлагать услуги, разрешить проблемы, которые, по их мнению, мешают им работать, или просто увидеть более общую картину.
• Пользователи услуг могут ценить возможность быть услышанными или повлиять на предлагаемые услуги, или просто продемонстрировать полезность/бесполезность этих услуг.
• Волонтеры могут желать видеть результативность своих усилий и понимать, как ценят их потребители услуг.

Если заинтересованные стороны знают о том, что проект или организация переживают определенные трудности, каждая из сторон может быть по-своему обеспокоена последствиями. Одни могут опасаться разоблачения как «неудачи», других беспокоит то, что на поверхность может всплыть нечто, что им не хотелось бы придавать широкой огласке. По сути все это касается влияния. Чьи голоса должны быть услышаны в организациях? Каким заинтересованным сторонам «принадлежит» организация?

Вовлечение пользователей услуг

Пользователи услуг могут иметь нереалистично высокие ожидания от своего участия в процессах оценки и от предоставляемых услуг. То, каким именно образом пользователи услуг участвуют в оценке, будет частично зависеть от истории их вовлечения в деятельность организации. В табл. 4.6 демонстрируется «лестница» участия применительно к пользователям услуг как заинтересованным сторонам оценки.

Степень вовлечения пользователя в деятельность организации

История процесса организационного планирования

Имеют контроль     Имеют делегированные полномочия       Планируют совместно       Советуют     Получают информацию     Не участвуют

Пользователи услуг определяют потребности и принимают все ключевые решения относительно целей и средств Организация определяет и представляет потребности/проблемы пользователям услуг, определяет препятствия и просит пользователей услуг принять решения, которые могут быть включены в принимаемый ею план Организация представляет черновые варианты планов пользователям услуг. Посредством консультаций с ними предполагает внести в планы существенные изменения Организация представляет план и предлагает ответить на вопросы. Она готова внести изменения в план, если понадобится Организация составляет план и сообщает о нем. Пользователей услуг лишь информируют о плане и его составляющих Пользователям услуг ничего не сообщают

Организация, в которой либо нет истории участия пользователей услуг в планировании, либо она весьма ограничена, вряд ли сможет легко вовлечь пользователей в процесс оценки. Вам придется вовлекать людей более доступными и увлекательными способами, чем анкеты и формальные опросы. В противоположность этому организация с достаточно богатой историей совместного планирования может посчитать целесообразным планировать совместную оценку в итеративной манере, которая уже знакома как организации, так и ее пользователям.

Подводя итоги, можно отметить, что более высокая степень участия как можно большего числа заинтересованных сторон в процессе оценки – в теории вполне уместная цель: внедрение любых изменений, предлагаемых в результате оценки, может оказывать влияние на все заинтересованные стороны. Если их исключили из данного процесса, они могут сопротивляться этим изменениям. На практике чрезмерно амбициозные цели участия в процессе оценки могут привести к более сложным и растянутым во времени оценкам, провоцирующим конфликты между заинтересованными сторонами.

Почему в процессе оценки обнаруживается плохая работа

Скрытая неэффективность

Обычно полученные данные свидетельствуют о том, что организация работает менее эффективно, чем могла бы, и что ее активы используются в недостаточной степени. Бюджеты могут быть слегка раздуты или ресурсы могли бы приобретаться дешевле, часть служебных помещений может не использоваться должным образом, а некоторые процедуры могут быть необоснованно громоздкими. Все это – результаты плохого управления. Такие тенденции наблюдаются во всех организациях, но более заметны в крупных, где общая задача разбивается на отдельные участки работы и потери могут легче остаться незамеченными.

Существует две причины нарастания неэффективности и неэкономичности:

1. В ситуациях постоянно происходящих изменений бездействие и нерадивость некоторых сотрудников не бросаются в глаза плохим менеджерам. Принимается как должное, что все будут полностью заняты работой в течение отведенного времени. Бездействие и нерадивость обнаруживаются в результате поиска ответа на вопрос: «А какой вклад вносит эта работа в общую деятельность?»
2. Плохие менеджеры могут придерживаться мнения, что ни один менеджер еще не стал популярным, пытаясь быть экономным. Штатным работникам обычно нравится, как они работают, и они полагают, что все, что они делают, – важно. Никому не нравится, когда его обвиняют в убытках или неэффективности. Однако менеджеру платят как раз за то, что он задает неудобные вопросы. Плохой менеджер скорее всего предпочтет не делать этого, поскольку может нарушиться нормальная работа и создаться напряженность в отношениях.

Завышенные обязательства

Организации могут развивать культуру завышенных обязательств, в рамках которой деятельность осуществляется без необходимых ресурсов. Это ведет к низкой производительности и часто происходит из-за того, что ресурсы не увязаны с работами. Менеджеры должны отклонять новую работу, если она не обеспечена ресурсами, и сокращать работы или закрывать проекты, когда ресурсы больше не предоставляются.

Хорошие менеджеры часто способны увидеть проблемы до того, как они возникают. В случае прекращения финансирования должны быть подготовлены планы для пользователей услуг, а персонал, затронутый изменением финансирования, должен получить помощь в поиске другой работы или в приспособлении к новым обязанностям.

Одной из причин, из-за которых нелегко контролировать обязательства, является то, что трудно сократить объем уже предоставляемых пользователям услуг или вовсе их прекратить. В результате организациям легче проводить мероприятия по общей экономии средств (за счет поездок, телефонной связи, оборудования, обучения), чем прекратить предоставление конкретной услуги. Это понятно, но вряд ли сработает. Персонал в ситуации недостаточного финансирования теряет мотивацию, и, как следствие, может снизиться качество услуги.

Тайные соглашения (сговор)

Люди могут тайно договориться о предоставлении оценивающим неверной картины работы. Это обычно происходит там, где люди чувствуют угрозу. Участники таких не проявляющих себя альянсов будут стараться повлиять на специалиста, занимающегося оценкой, и поддерживать друг друга. Классические соглашения подобного рода мотивируются соображениями личной и организационной выгоды. Во многих некоммерческих организациях существуют возможности для сговора между персоналом государственных органов, управляющими ими чиновниками и поддерживающими их политиками: все они получают выгоду от такого сговора.

Поскольку полностью избежать сговора невозможно, занимающимся оценкой будут полезны некоторые советы, которые позволят им избегать очевидных ловушек:

• Выясните, почему людей стремятся вовлечь в тайное соглашение.
• Понимайте свою роль и то, как будут о Вас судить, – это нейтральный человек или тот, у кого тоже есть свои интересы в данной деятельности?
• Решите, какой уровень участия желателен – Вы хотите просто оценивать или вовлекать людей в принятие решений по следующим этапам работы?
• Выявляйте инициаторов предложений с помощью внутриорганизационных обсуждений и поддержания хорошей информированности людей о процессе оценки.
• При выборе методов принимайте во внимание, как они будут восприняты участниками.
• Будьте способны распознать конфликт и управлять им.

Противодействие результатам оценки

Оценку часто оспаривают. В случаях, когда по итогам оценки рекомендуются изменения в операциях, структурах, системах и процедурах, отчет является только началом длительного и трудного процесса. Вряд ли какой-то человек доброжелательно отнесется к сообщению, что ему следует делать нечто совершенно другое или что его усилия по большей части напрасны и вообще он делает совсем не то, что было задумано. Однако если бы процесс оценки был организован таким образом, чтобы все заинтересованные стороны ощущали свою причастность к нему, сюрпризов стало бы значительно меньше. Первой реакцией может быть отрицание достоверности тех или иных полученных данных или обвинение специалиста, проводившего оценку. Людям может не нравиться слышать, что дела идут не так хорошо, как могли бы, однако мало кто позже не будет размышлять (рефлексировать) о любых негативных результатах.

Процесс изучения результатов оценки можно разделить на две фазы. Во-первых, для тех, кто был близко связан с оценкой, требуется время, чтобы поразмышлять над полученными результатами. Если Вы пользуетесь услугами внешнего специалиста, проводящего оценку, их помощь могла бы облегчить этот процесс. Во-вторых, следует надлежащим образом рассмотреть необходимость в долгосрочных изменениях.

В идеале оценка может привести к изменениям, осуществление которых укрепит и улучшит деятельность организации. В худшем случае это вызовет дорогостоящие потери времени и денег. Последняя ситуация может возникать, когда в погоне за быстрыми результатами в ущерб долговременным решениям не учитывается человеческий фактор оценки.