Глава 2. Общение и управление коммуникацией (часть 3)

2.6. Навыки коммуникации

Сколько раз в день Вам необходимо понять точку зрения другого человека, построить отношения и получить информацию? Большинство менеджеров ответят: «В этом состоит суть работы менеджера». Все эти задачи требуют навыков коммуникаций, но особенно двух из них: активного слушания и задавания вопросов.

Активное слушание называется именно так, потому что слушающий активен, даже если он говорит немного. Существует три типа активного слушания, чаще всего требующихся на работе.

Поддерживающее слушание необходимо, когда менеджеру требуется поощрить других высказать то, что они думают или чувствуют. В данном случае роль менеджера состоит в том, чтобы понять – это означает не отвлекать говорящего и без необходимости

не высказывать свою точку зрения.

Заинтересованное слушание направлено на установление долгосрочных или взаимовыгодных отношений с другим человеком. В этом случае Вы показываете ему, что заинтересованы в нем и в том, что он должен сказать. Такой тип слушания наиболее полезен при знакомстве с новыми людьми.

Запоминающее слушание необходимо, когда Вам нужно получить информацию, и часто является наиболее подходящим в групповых ситуациях.

Для всех трех типов активного слушания требуются определенные навыки. В каждом случае Вам необходимо:

Быть внимательным и сконцентрированным. Старайтесь не торопиться и следите

за тем, чтобы Вашу беседу не перебивали. Сократите или удалите все, что может Вас отвлечь.

Подавать сигналы, что Вы слушаете. Говорящим необходимо знать, что их слушают. Если во время слушания Вы выглядите заинтересованно, поддерживаете зрительный контакт, киваете или улыбаетесь, говорите «Да, понятно», собеседник скорее всего продолжит разговор. Эти жесты не означают, что Вы соглашаетесь со сказанным; они демонстрируют, что Вы слушаете и выказываете интерес к говорящему.

Поощрять собеседника говорить больше и глубже о том, что он излагает. В зависимости от того, что менеджер хочет получить в результате дискуссии, поощрение может выражаться в простых вопросах или высказываниях: «Мне хотелось бы больше узнать об этом» или «Как бы Вы поступили на месте Х?».

Проверять свое понимание и возвращать говорящему то, что Вы думаете, услышали или поняли. Повторение или перефразирование сказанного – хороший способ проверить Ваше понимание. При перефразировании говорящий суммирует то, что он понял,

и высказывается следующим образом: «Насколько я понял, Вы считаете, что новая система планирования рабочей нагрузки для Вас трудна, поскольку Ваша работа недостаточно регулярна». Эти приемы также демонстрируют, что Вы внимательно слушали и что сказанное, как и сам слушатель, важно для Вас. Когда тон голоса или выражение лица говорящего не соответствуют тому, что говорится, возможно, Вам потребуется проверить, что «на самом деле» имеет в виду говорящий. Обычно проверка подразумевает такой вопрос, как: «Так это Вам не понравилось?».

«Подводными камнями», затрудняющими слушание, являются:

• выборочное слушание – когда слушающий слышит только то, что хочет услышать, что он считает уместным или что не противоречит его взглядам;
• прерывание говорящего;
• желание высказать (иногда навязать) собственное мнение;
• неудовлетворенность способом передачи информации (как говорит собеседник) вместо сосредоточенности на том, что говорится;
• имитация того, что Вы слушаете;
• высказывание оценочного мнения о том, что говорится.

Во всех случаях собственное мнение слушающего или недостаток интереса препятствуют пониманию сообщения.

Задавание вопросов

Задавание вопросов дополняет навык результативного слушания. Оно увеличивает контроль менеджера над процессом сбора информации, хотя его необходимо использовать вместе с активным слушанием. Вопросы должны носить систематический характер, быть логичными и задаваться в уместное время. Для того чтобы задавать вопросы, менеджеру необходимо:

• понимать то, что говорится;
• решить, какая дополнительная информация требуется;
• продумать, какой вопрос с наибольшей вероятностью позволит получить нужную информацию;
• выбрать тип вопроса, который укрепит связь с говорящим.

Существуют различные типы вопросов; две основные категории составляют закрытые и открытые вопросы.

Закрытые вопросы оставляют отвечающему мало или совсем не оставляют свободы в выборе ответа. Часто закрытые вопросы, например: «Вы разговаривали

с поставщиком?», требуют простого ответа «Да» или «Нет». Закрытые вопросы не подходят в случае, если требуется подробный ответ. Они могут создавать дискомфорт для отвечающего, если он владеет информацией и желает ее предоставить, но не получает приглашения и не поощряется к участию в диалоге. Тем не менее они позволяют сохранять контроль диалога; их можно быстро задавать и так же быстро получать на них однозначные ответы.

Открытые вопросы допускают свободу вариантов ответа. Вопрос: «Почему до сих пор не готов бюджет?» позволит получить больше информации, чем: «Вы уже закончили подготовку бюджета?». На открытые вопросы отвечающий должен говорить так, чтобы слушатель его выслушал. Однако открытые вопросы не всегда обязательны, так как могут порождать больше деталей, чем Вам требуется. Отвечающие могут отклоняться от темы или избегать прямых ответов на важные вопросы. Кроме того, на задающего вопрос может оказать большее влияние эмоциональное изложение говорящего, чем содержание его ответа.

Решения об использовании открытых или закрытых вопросов следует принимать осознанно. Даже в случае уместности открытого вопроса периодически задаваемый закрытый вопрос поможет удерживать отвечающего в рамках темы.

Кроме закрытых и открытых вопросов существуют следующие формы:

Прямые вопросы полезны в тех ситуациях, когда требуется получить небольшое количество информации. Диапазон возможных ответов на прямые вопросы ограничен, например: «Как долго Вы работаете с этой командой?».

Зондирующие вопросы представляют собой открытые вопросы, имеющие цель поощрять отвечающих предоставлять дополнительные детали. Часто зондирующий вопрос следует за закрытым вопросом, например:

Вопрос (закрытый): «Вы считаете, что умеете хорошо распространять информацию?».

Ответ: «Да, я так считаю».

Вопрос (зондирующий): «Не могли бы Вы описать недавнее событие, иллюстрирующее Ваши слова?».

Зондирующие вопросы полезны также в том случае, когда отвечающий отклоняется от темы. Однако, если они используются на раннем этапе беседы или их слишком много, их можно рассматривать как угрожающие.

Наводящие вопросы обычно предполагают, каким будет желаемый или очевидный ответ. Рассмотрите вопрос: «Вы считаете, что нам важно сейчас поговорить об этом с Аней?». Вероятно, задающий такой вопрос предполагает утвердительный ответ.

Наводящие вопросы часто используются для того, чтобы убедить других принять конкретный образ действий. При осторожном применении они могут быть конструктивными и систематически вести людей через мыслительный процесс. Однако они могут использоваться в целях манипулирования, агрессивно или бездумно, что может не только нанести ущерб взаимоотношениям, но и привести людей к решениям, которые они предпочли бы не принимать. Давление

на респондента возрастает, когда задающий вопрос обладает большей властью, чем отвечающий. Наводящие вопросы едва ли сработают, если отвечающий достаточно напорист и обладает хорошими коммуникативными навыками. Такой человек может ответить на приведенный выше вопрос следующим образом: «Может быть, лучше подождать, пока мы не поговорим с Давидом, потому что ...».

Нагруженные вопросы аналогичны наводящим вопросам, но в них используется эмоциональный язык, например: «Что Вы думаете об этом странном решении?». Такие вопросы предполагают очевидный ответ. Маловероятно, что они выявят истинные мысли и чувства отвечающего. Это тот случай, когда задающий вопрос сильнее и отвечающему важно дать «правильный» ответ. В целом следует избегать нагруженных вопросов.

Гипотетические вопросы – вопросы «что, если». Они полезны в тех случаях, когда Вы хотите проверить свои идеи на взглядах других людей. Примером гипотетического вопроса является: «Как, по Вашему мнению, отреагируют члены команды, если мы изменим их задачи, пока Петр в длительном отпуске?». Теоретически они могут привести к высказыванию большого количества мнений и выяснению последствий, которые не были учтены. Гипотетические вопросы можно использовать на отборочных собеседованиях для выяснения, как кандидат может справиться с конкретной ситуацией. Пример: «Как Вы поступите, если член команды пожалуется Вам на работу другого члена команды?». Проблема с их использованием при приеме на работу состоит в том, что хороший ответ может не отражать то, что человек сделает на самом деле. При собеседованиях предпочтительно спрашивать людей, что они делали в похожей, но реальной ситуации.

Зеркальные или отражающие вопросы служат для подведения итогов и уточнения того, что сказал говорящий, поэтому они зеркально отражают сказанное им. Слушатель может спросить: «Итак, Вы считаете, что недостаточно ясно, как выполнить это задание?». Такие вопросы полезны для согласования понимания и помогают выстраивать отношения между людьми. Однако можно легко придать чрезмерное значение сказанному, и это приведет к ситуации, когда «вкладывают слова в уста других людей». В приведенном выше примере, если человек скажет, что не до конца понял, как выполнять задание или в чем заключается его роль, это необязательно нужно относить к «недостаточной ясности». Для того чтобы вопросы были полезными, они должны точно отражать сказанное. Если этого не происходит, они могут стать наводящими вопросами и быть манипулятивными и агрессивными.

Ответы вопросом на вопрос. В первую очередь этот прием ответа опытные коммуникаторы используют в двух основных целях:

• для сохранения контроля над разговором или собеседованием;
• для поощрения людей самостоятельно решать свои проблемы.

При умелом использовании с целью помочь людям в решении их проблем такие вопросы помогают повышать доверие и отношение к делу. В следующем примере проблема, с которой к Вам обратился человек, возвращается ему обратно:

Сотрудник: Что я могу сделать в связи с отношением Натальи ко мне и Юле?

Менеджер: Вы уже подумали над тем, как решать эту проблему?

Эффект состоит в том, чтобы переместить фокус с проблемы на ее решение. Обратите внимание, что менеджер сохраняет контроль разговора, изменяя фокус. Метод может также использоваться для управления временем. Сравните два диалога:

Диалог 1

Сотрудник: Сколько у Вас есть времени на обсуждение этого вопроса?

Менеджер: Я могу потратить час. Диалог 2

Сотрудник: Сколько у Вас есть времени на обсуждение этого вопроса? Менеджер: Как Вы считаете, сколько времени нам понадобится для этого? Сотрудник: Думаю, полчаса будет достаточно.

Менеджер: Хорошо, отведем на это полчаса.

В первом диалоге менеджер выделяет час, который, возможно, не потребуется, но скорее всего будет использован. Во втором диалоге выделена только половина этого времени, поскольку человек, который больше знает о данной проблеме, оценил, что ее можно будет решить в течение получаса. Оценка может быть неточной, но дальнейшее обсуждение можно будет спланировать с большей точностью.

Основной проблемой при ответе вопросом на вопрос является то, что он может быть разочаровывающим для задавшего первый вопрос. Бывают случаи, когда люди уже продумали варианты и им нужна помощь в принятии решений. В других случаях вопросы требуют прямого ответа. Представьте гипотетический вопрос: «Как, по Вашему мнению, будут реагировать члены команды, если мы откорректируем их роли, пока Петр находится в длительном отпуске?». Ответ: «А Вы сами как думаете, они отреагируют?» вряд ли поможет делу и даже может показаться грубым.

Типы вопросов и то, с какой целью и как они используются, требуют от менеджера оценки ситуации и людей, участвующих в диалоге. Практика использования вопросов разного типа приведет к улучшению коммуникации: информацию станет легче получать, можно будет быстрее прийти к общему пониманию, сотрудники в большей мере почувствуют, что их ценят и вовлекают, будет сэкономлено время.