Глава 5. Управление информацией

- · Опубликовано · Обновлено

5.1. Что мы понимаем под информацией

Информация – это поистине животворящая кровь менеджмента. Каждый менеджер прежде всего управляет информацией, собирая, анализируя ее и действуя по результатам ее обработки. Мы привыкли жить в «век информации», и для многих из нас почти невозможно представить себе это понятие без компьютеров
и информационных технологий. Однако подумаем над тем, что может происходить в обычном офисе:

  • Мария рассказывает Александру о своей работе над проектом, которым руководит, и он может отслеживать продвижение работ.
  • Олег расспрашивает кого-то о том, что находится в больших коробках, которые заносят в офис.
  • Ирина пытается прояснить проблему сбоя автоматической системы обработки заказов: количество заказов не совпадает с объемом продаж.
  • Лидия разрабатывает предложение о передаче части функций компании на аутсорсинг. Она хочет убедиться в том, что предоставляемая ею информация способна подкрепить ее доводы.
  • Марина считает, что копир в офисе издает при работе какие-то непривычные звуки, ей необходимо проверить, не оказался ли внутри документ со скрепкой.
  • В коридоре двое сотрудников довольно оживленно беседуют: Светлана и Иван никак не договорятся о планах на следующую неделю.
  • Кристина глубоко задумалась: есть два варианта организации программы обучения, однако информации о предстоящих расходах явно недостаточно, к тому же сами цифры не слишком ей понятны.
  • Наталья не выглядит радостной – неужели она снова перегружена работой?
  • Сергей только что прочел последний отчет об обратной связи, полученной от потребителей, а теперь пытается сделать на его основе определенные выводы.
  • Ольга думает, что вполне способна почувствовать запах своего любимого блюда в столовой наверху.

В каждом из приведенных примеров вовлечена определенная информация, официальная или неофициальная, созданная, полученная или доставленная различными способами, – некоторые из которых даже не ясны. Заметьте, что в некоторых случаях наличие одной информации может повлечь за собой потребность в получении другой.

Однако во всех случаях информация должна быть правильно понята, для того чтобы в дальнейшем можно было использовать ее наилучшим образом.

В приведенных примерах применен термин «информация», однако в ряде случаев было бы правильнее использовать термин «данные». Важно понимать, что между этими двумя понятиями имеются существенные различия.

Данные представляют собой сырье организационной жизни; они состоят из не связанных между собой чисел, слов, символов, относящихся к определенным событиям и процессам бизнеса. Данные сами по себе значат не слишком много: в действительности серьезной проблемой для менеджеров является необходимость разобраться в огромном (подчас избыточном) потоке данных, получаемых в своей повседневной работе (Мартин и Пауэл (Martin and Powell),1992).

Прежде чем данные станут понятны и применимы, их требуется определенным образом интерпретировать. Информация представляет собой данные, проанализированные и интерпретированные каким-либо образом с целью передачи знаний или смысла получателю. Короче говоря, информация – это данные, которые кто-то сделал полезными, как проиллюстрировано в блоке 5.1.

Блок 5.1 От данных к информации

Если Вы не имеете полного представления о стоимости курсов обучения для персонала, а Ваши менеджеры по персоналу говорят, что в текущем году курсы, организованные отделом обучения компании, по охране здоровья и технике безопасности обойдутся компании в 1,5 млн руб., эти данные вряд ли будут что-либо означать для Вас. 1,5 млн руб. – это хорошо или плохо? Для того чтобы это понять, Вам необходима информация, позволяющая интерпретировать полученные данные и сделать соответствующие выводы. Минимум, что нужно узнать, велика эта сумма или мала. Когда отдел по управлению персоналом сообщит Вам, что внешние агентства по организации подобных курсов оценивают свои услуги в пределах между 1,4 и 1,8 млн руб., Вы начинаете понимать, что стоимость курсов, организованных самой компанией, относительно невелика.

По мере Вашей готовности интерпретировать данные они становятся полезной информацией. Разумеется, не менее важно знать расходы на обучение одного сотрудника.

Иногда то, что люди воспринимают как информацию (поскольку для них она имеет смысл), для Вас может быть лишь данными, поскольку не несет в себе особого смысла. Способы управления данными и передачи их персоналу – неотъемлемая часть процесса создания информации. Этот процесс может осуществляться хорошо или не очень хорошо всеми, кто вступает с Вами в коммуникации.

Информация важна для Вас как для менеджера, поскольку помогает принимать верные решения. Заметьте, это вовсе не означает, что в реальной практике Вы будете постоянно получать совершенную информацию и принимать на ее основе наилучшие решения: жизнь гораздо сложнее. Процессы управления информацией только частично рациональны: мнения людей, их отношения и даже эмоции влияют на то, какую информацию и как именно они собирают и как интерпретируют, а также что именно они решают передать и каким способом.

Потоки информации

Когда данные и информация передаются в рамках одной организации, такое движение называется информационным потоком. Чтобы нагляднее представить себе этот поток, в нашем случае движение операционных данных внутри системы, рассмотрим автоматическую систему осуществления заказов или платежей. Кассы супермаркетов автоматически связаны со складскими помещениями, отделом доставки, а те, в свою очередь, с поставщиками. Кладовщики сервисных компаний скорее всего будут использовать ручные электронные считывающие устройства, связанные с общей системой заказов. Водители компаний, осуществляющих доставку, пользуются беспроводными ручными приборами, передающими в компанию данные, подтверждающие доставку, и данные о заказчике. Те же приборы могут быть использованы для записи и передачи данных о рабочем времени водителей, а также осуществления необходимых коммуникаций с ними. Будучи менеджером, Вы имеете собственные требования к информации и должны быть уверены в том, что другие тоже получают нужную им информацию. Вы являетесь составной частью потока информации от одной группы людей к другой. Вы можете просто передавать ее, однако, как правило, Вам приходится играть более активную роль, фильтруя, сопоставляя и анализируя поступающую к Вам информацию (*). Скорее всего Вы будете вовлечены в поток информации от высшего руководства к Вам, а также включены в процесс получения информации от клиентов, потребителей, поставщиков и других заинтересованных сторон и отправки информации им.

Вспомните об исполнении роли «распространителя» в модели Г. Минцберга в главе 1.

На рис. 5.1 показано, как эти информационные потоки могут работать в крупной организации с традиционной структурой. Нижний ряд двухсторонних стрелок отражает информационный обмен между персоналом «передней линии» (непосредственно общающимся) и потребителями/клиентами организации.

Направленные вверх стрелки в левой части пирамиды показывают прохождение информации от персонала, непосредственно общающегося с клиентами, вверх по ступеням управленческой иерархии. Стрелки справа показывают передачу

информации о стратегических целях и планах организации вниз до этого персонала. Следует отметить, что информация, касающаяся законодательства, результатов научных исследований и конкурентов, может попадать в организацию на разных уровнях, иногда достаточно близких к руководству. Горизонтальные информационные потоки также важны: люди и подразделения с различными, но взаимосвязанными обязанностями должны знать о работе друг друга. На рис. 5.1 представлена упрощенная версия движения информационных потоков, а в блоке 5.2 – пример движения информации.

На практике информация может быть не собрана или не передана, может быть утеряна или испорчена при обработке, наконец, она может быть представлена с такой задержкой, что будет уже бесполезна. Проблемы могут возникнуть и тогда, когда одному сотруднику приходится обрабатывать большие объемы информации, поступившей от других сотрудников. В случае, описанном в блоке 5.2, если бы, например, отдел продаж не смог сообщить менеджеру отдела обслуживания о новом заказе, мог быть нарушен весь плановый процесс, что поставило бы под угрозу удовлетворенность потребителя.

Блок 5.2 Налаженные информационные потоки

В телекоммуникационной компании отдел продаж оборудования сообщает менеджеру отдела обслуживания о новом большом заказе. Менеджер передает эту информацию своим сотрудникам, которые в ответ сообщают, что они будут перегружены, если к их текущей работе добавится работа с новым заказом.

Менеджер делает запрос высшему руководству на получение дополнительных ресурсов, а также организует отчетность, чтобы отслеживать, как его сотрудники используют свое время и ресурсы на протяжении этих шести месяцев. Высшее руководство компании рассматривает запрос менеджера на дополнительные ресурсы как один из множества подобных запросов.

Поскольку Вы являетесь непосредственным поставщиком уникальной информации, Вам как менеджеру необходимо выстроить системы, которые обеспечат соответствующим людям и группам доступ к требуемой им информации о работе Вашего подразделения. Для этого Вы должны знать, кому и какая именно информация необходима.

На рис. 5.2 представлены различные группы потребителей, которым менеджер должен поставлять информацию, а также ее типы.

Вам как менеджеру, возможно, приходится получать и передавать информацию следующих типов:

  • информацию, исходящую от руководства организации и касающуюся целей, задач, ресурсов и изменений в организации;
  • информацию, исходящую от других подразделений, связанных с Вами по работе;
  • информацию о распределении задач, ресурсов и ответственности;
  • информацию об установленных приоритетах и сроках исполнения работ;
  • информацию о работе сотрудников;
  • информацию и указания относительно стандартов качества.

Ваша успешность в получении и передаче такого рода информации может самым серьезным образом влиять на функционирование Ваших подчиненных. Что именно и как выбирает менеджер для сообщения членам своей группы, зависит от таких факторов, как:

  • стиль руководства, особенно готовность делиться информацией и консультироваться;
  • срочность, с которой информация должна быть передана;
  • сложность информации;
  • конфиденциальность информации, предназначена она для всех или для отдельных сотрудников (например, информация о повышении зарплаты);
  • необходимость регистрировать факт передачи информации;
  • размещение группы (сотрудники располагаются в одном помещении, в одном здании или в разных, удаленных друг от друга местах);
  • доступные каналы коммуникации.

Некоторые организации придают большое значение открытости, и это приводит к возникновению специфической культуры, при которой информация максимально обобществляется. Другие организации (особенно если им что-либо угрожает) зачастую ограничивают доступ к информации. Менеджеры могут отдавать предпочтение тому или иному подходу, и их стили руководства могут входить в противоречие со сложившимся в организации стилем руководства. В том случае, когда контроль информационных потоков становится орудием организационной политики (когда преследуются личные или групповые интересы для получения выгоды или ресурсов), страдает качество услуг. Это происходит из-за того, что деформируются информационные потоки, влияющие на предоставление услуг и производство товаров. Важно отставить в сторону личные интересы и обеспечить прохождение информации до тех сотрудников, которым она необходима.

Различные точки зрения

Важнейшим аспектом содержания информации и информационных потоков является то, что разные люди могут иметь различные точки зрения. На рис. 5.3 и 5.4 в несколько ироничной форме подчеркивается разница в восприятии одних и тех же информационных потоков в офисе программистом и старшим менеджером.

Схема программиста проста и понятна, однако в ней игнорируются многие важные с точки зрения руководства моменты. Менеджер раскрыл ромбики «решений» программиста и представил свое видение процесса принятия решений, показав комитет, отчеты, аудиторов, узкие места и главных действующих лиц; отразил сложности и неопределенности. Для совершенствования управления изображенными информационными потоками программист, менеджер и другие заинтересованные лица должны будут обменяться пониманием потоков, чтобы достичь согласованного видения того, что хочет и предлагает каждый.

5.2. Свойства и ценность информации хорошего качества

Представьте, что Вы на пороге принятия важного управленческого решения. Откуда Вы знаете, что имеющаяся у Вас информация действительно хорошая? Действительно ли сбор этих данных стоил потраченного на него времени и усилий?

Чтобы быть полезной менеджерам и организациям, информация должна соответствовать поставленным целям и задачам их деятельности. Некачественные решения проистекают от недостаточно качественной информации. Это не то же самое, что сказать «плохие решения порождаются недостатком информации».

На практике большинство решений принимается на основе неполной информации. Наиболее существенно здесь именно то, насколько полезна имеющаяся у Вас информация. Будучи менеджером, Вы должны постоянно оценивать получаемую информацию. Для этого Вам необходимо иметь четкое представление о признаках качественной информации, получаемой и передаваемой Вами другим.

Существуют разные способы классификации данных и информации. Мы, например, будем использовать десять критериев для определения информации хорошего качества.

Однако сначала представим полезное деление на жесткие и мягкие данные.

«Жесткий» и «мягкий»

В различных словарях русского языка термин «жесткий» определяется с помощью прилагательных «безоговорочный», «объективный», «строгий»; термин «мягкий» определяется как «гибкий», «воспринимаемый органами чувств». Можно привести следующие примеры:

Жесткие данные Мягкие данные
Результаты деятельности Оценки
Статистика Ощущения
Процедуры Мнения
Тенденции Суждения
Уровни производительности Ценности

Эти списки можно было бы дополнить и другими примерами.

Жесткие данные можно измерить с достаточной степенью точности. Результаты измерений, например температура, длина, число обслуживаемых потребителей, количество продукции, – жесткие данные. С помощью вычислений их можно обобщить и превратить в таблицы, графики или диаграммы. Жесткие данные всегда нужны организациям – аккуратные столбики цифр выглядят обнадеживающе.

Однако мягкие данные, может быть, также важны, хотя выражаются далеко не столь строгим языком – удовлетворенность потребителей, качество услуги или товара, удовлетворение от работы. Тем не менее следует иметь в виду, что «жесткий» и «мягкий» – лишь крайние точки на континууме: редко встречаются полностью жесткие или полностью мягкие данные. Ни один из этих типов не лучше другого – они используются для различных целей и могут дополнять друг друга при формировании полной картины деятельности.

Получение и интерпретация любой информации включают в себя отбор, оценку, предубеждения и оценочные суждения. Например, из статистических данных о том, что этнические меньшинства составляют 2% населения районного центра, можно заключить, что менеджерам нет необходимости уделять внимание адаптации услуг к различным культурным потребностям. Это пример некорректной интерпретации данных. В любом случае такие данные могут быть оспорены представителями этнических общин.

Приведем десять критериев качества информации (жесткой или мягкой) для принятия управленческих решений. Такая информация должна быть:

1) релевантной (уместной), то есть непосредственно связанной с данным вопросом;
2) понятной;
3) достаточно точной;
4) полной;
5) достоверной;
6) краткой;
7) своевременной;
8) переданной тому, кому следует (быть адресной);
9) переданной посредством подходящего канала;
10) превышающей по ценности затраты на ее получение.

Релевантность

Релевантная информация необходима для принятия управленческих решений нами или людьми, которым мы ее передаем. В повседневной деятельности достаточно быстро накапливается объем не относящейся к делу информации, например:

  • информация, представляющая определенный интерес для Вас, но несущественная для принятия решений;
  • информация о бывших поставщиках, клиентах или потребителях;
  • информация, существенная для Ваших предшественников, но не для Вас.

Выявлению неуместной информации, похоже, придается мало значения в большинстве организаций. Однако, если Вам приходится обеспечивать информацией других людей, следует позаботиться о том, чтобы она была уместна. Этот процесс может предполагать рассылку различной информации разным лицам. Например, Вы можете послать руководству только резюме Ваших предложений, в то время как персоналу, который будет их внедрять, – более детальную информацию. Вы можете использовать различные списки e-mail рассылок для разных видов информации. В данном случае Вы выступаете в роли некоего фильтра, призванного обеспечить доставку необходимой информации соответствующему получателю.

Понятность

Информация должна быть понятной тем, кому она предназначена. В противном случае есть вероятность того, что она не будет использована должным образом. Недостаток ясности является одной из наиболее распространенных причин сбоев в передаче информации. Часто достаточно изменить форму представления данных, чтобы сделать их более понятными. Например, информация о расходовании 10 000 руб. на рекламу более понятна, если подана как расходование 50 руб. на издание одного нового буклета.

Различные виды диаграмм, а также таблицы представляют собой прекрасные способы сделать информацию понятной. Хорошие примеры, как это сделать, приведены в пособии «Инструменты менеджера».

Достаточная точность

И жесткая, и мягкая информация могут обладать различной степенью точности. Информация должна быть точной в пределах, определяемых ее предназначением. С точки зрения затрат на обработку данных невыгодно создавать информацию, обладающую более высокой степенью точности, чем необходимо для принятия управленческого решения. Повышение уровня точности информации приводит к увеличению затрат на ее получение и представление.

Полнота

Объем необходимой информации также является предметом оценки. Иногда очевидно, что для принятия решения менеджеру требуется больший объем информации, чем тот, которым он располагает. Например, Вы не станете начинать работу по найму персонала без информации о стоимости рекламы. Но зачастую

при принятии решения невозможно получить всю необходимую информацию: часть информации может быть излишне приблизительной, получение другой может оказаться слишком дорогостоящим. Важно иметь столько информации, сколько требуется для того, чтобы сформировать целостную картину той или иной ситуации.

Достоверность

Важно, чтобы Вы могли в достаточной степени доверять той информации, которую Вам предоставляют. Некоторые решения приходится принимать на основе не очень надежной информации, например на основе оценок или прогнозов. Желательно, чтобы Вы имели представление о степени достоверности информации до того, как используете ее в работе. Одним из полезных приемов здесь является определение ключевого параметра (как, например, стоимость чего-либо) и выяснение, каковы наибольшее, наименьшее и наиболее вероятное значения этого параметра.

Ваше доверие к информации будет выше, если ее источник раньше показал себя как надежный, а также если между Вами и поставщиком информации налажены хорошие коммуникации. Повысить степень достоверности информации можно за счет ее перепроверки с помощью разных источников.

Краткость

Существует некоторый предел того, сколько страниц текста человек может прочитать, сколько информации может воспринять и понять, прежде чем принять какое-либо решение. Письменные отчеты должны быть краткими, чтобы их можно было быстро прочитать, понять и выделить существенную информацию, в чем могут помочь графики и таблицы. Лучшему восприятию информации способствует также использование заголовков, выделение ключевых моментов, резюме и выводов.

Надо ли собирать и хранить долгое время все возможные данные, связанные с работой Вашего подразделения? Может быть, для определенных целей достаточно ограничиться лишь частью данных? Можно ли кодировать, сжимать или систематизировать данные таким образом, чтобы то же количество нужной информации занимало меньше места, быстрее обрабатывалось и проще оценивалось?

Своевременность

Важным свойством полезной информации является время ее получения, то есть информация должна быть в наличии тогда, когда она требуется. Информация, предназначенная для планирования и контроля, необходима по мере принятия решений. Например, если для мониторинга деятельности проводятся ежемесячные совещания, то нет потребности в еженедельных отчетах.

Адресность (получение нужным лицом)

Информация должна поступать тому, кому она требуется, иначе все расходы и усилия окажутся напрасными. Типичной является ситуация, когда информация передается не на тот уровень в иерархии управления: ее получает старший менеджер, который не распространяет ее дальше, или линейный персонал, который не знает, что с ней делать.

Адекватность средства коммуникации

Выбранный канал передачи информации должен соответствовать природе и целевой направленности информации, требуемой скорости передачи и, самое главное, потребностям пользователя. В некоторых случаях ценность информации повышается

за счет использования оптимального канала связи, так как она или поступает быстрее, или проще воспринимается. Исследования показывают, что многие менеджеры получают бóльшую часть информации в процессе устных коммуникаций. Отчеты часто подтверждают или дополняют уже полученную информацию.

Ценность информации должна превышать затраты на ее получение

Сама по себе информация не имеет ценности; ее ценность проявляется в том, как она используется. В процессах, связанных со сбором, регистрацией, обработкой, хранением, передачей и представлением данных и информации, используются такие ресурсы организации, как время и навыки сотрудников, время компьютерной обработки и объемы хранения, офисные площади, телефоны и копировальное оборудование, что связано с определенными расходами. Информация приобретает ценность только тогда, когда она используется получателем для достижения целей организации.

На рис. 5.5 показано, что есть некая точка, в которой дополнительная ценность, получаемая от владения бóльшим количеством информации, оказывается меньше, чем затраты на ее приобретение. Сбор информации имеет «альтернативную стоимость»; оценить ее можно, рассмотрев другие возможные варианты использования времени и ресурсов, затраченных на получение данной информации.

Поскольку ценность информации зависит от того, что сделано в результате ее получения, Вы можете определить эту ценность, сопоставляя с альтернативными затратами и отвечая на следующие вопросы:

  • Какая информация получена?
  • Для чего она используется?
  • Кто ее использует?
  • Как часто она используется?
  • Совпадает ли частота ее использования с частотой ее получения?
  • Хорошего ли она качества?
  • Что достигается ее использованием?
  • Какая другая уместная информация доступна и могла бы быть использована (вместо данной)?
  • Каковы затраты на ее получение?

Соблюдение конфиденциальности

Законодательство многих стран требует от организаций строго соблюдать режим конфиденциальности при хранении и обработке персональных данных. К ним относятся данные, идентифицирующие конкретного человека и связанные с его индивидуальностью, такие как записи о полученном образовании, местах работы и состоянии здоровья. Важно, чтобы Вы проконсультировались с сотрудником

организации, ответственным за конфиденциальность персональных данных, до того, как примете решение о внесении изменений в процесс их хранения и обработки.

Организация должна быть обеспечена системой надежного хранения информации, которая, в свою очередь, должна своевременно модернизироваться. Хорошо организованные системы хранят одни и те же данные несколькими различными способами, чтобы в случае выхода из строя или потери одного массива данных можно было бы использовать другой. Любопытно, но многие организации не считают нужным фиксировать и сохранять информацию, которую менеджеры и персонал хранят в памяти.

По ряду коммерческих и юридических причин некоторые виды информации должны храниться строго конфиденциально. Несанкционированное разглашение некоторой части информации может повлечь за собой серьезные последствия. В коммерческом секторе экономики планы развития ассортимента предлагаемых товаров, получения дополнительного финансирования, внедрения инноваций, проведения рекламных кампаний и ценовая политика могут представлять огромную ценность для конкурентов. Помимо этого, утрата или неточность части информации может повлиять на деятельность Вашей организации.

5.3. Информационные потребности

Как упоминалось выше, информация, получаемая, создаваемая и распределяемая менеджером, используется им для принятия управленческих решений.
Под управленческими решениями мы понимаем решения, направленные на организацию и выполнение работы. Например, управленческие решения инженера-строителя связаны с тем, как распределить вспомогательный персонал между выполнением срочных и плановых проектов; выбор же технологии строительства моста будет профессиональным решением.

Блок 5.3 Информация – решение – выгода

Менеджер хирургического отделения больницы рассказывает о том, как благодаря изменению способа предоставления информации ей удалось сэкономить финансовые средства.

«Наше отделение самостоятельно занимается распределением и учетом бюджетных средств, поэтому нам пришлось серьезно подумать о том, как свести к минимуму непроизводственные расходы. Например, мы вынуждены относить используемое нами оборудование на определенные статьи расходов. Таких статей немного, поэтому зачастую трудно решить, какое конкретно оборудование на какую статью относить. Очень заманчиво отразить все в разделе «Разное», но это не даст четкого представления о том, на что были потрачены деньги.

Теперь, когда сотрудники привыкают к новой системе учета затрат, можно увидеть ее реальные выгоды. Например, при проведении некоторых операций используются плечевые шины. Эти шины предназначены для многоразового использования, но пациенты часто уносили их домой после выписки из больницы, и, таким образом, для нас они пропадали безвозвратно. Теперь, когда мы показываем шины в определенной статье бюджета, я смогла оценить убытки, которые в результате несет отделение. Мы ввели процедуры получения шин от пациентов при выписке. До того, как мы сами стали вести учет, это нас не беспокоило».

Наиболее важны два типа управленческих решений – решения, связанные

с мониторингом работы (насколько хорошо идут дела) и оценкой деятельности (приводит ли деятельность к поставленным целям).

Мониторинг процессов, реализуемых при выполнении работы

Мониторинг работы сообщает Вам, все ли Вы правильно делаете. После того как Вы приняли решение о том, как именно должна выполняться работа, Вам необходимо знать, что все идет как было запланировано. Пользуется ли спросом новый товар?

Улучшилась ли деятельность подчиненных после их обучения? Возросло ли количество покупателей в результате повышения внимания к их обслуживанию?

Оценка последствий или результативности Вашей деятельности

Оценка результативности говорит Вам, делаете ли Вы «правильные вещи». Бывает, что организации или их подразделения сами по себе работают прекрасно, однако то, что они делают, может не соответствовать изменившимся требованиям, которые

к ним предъявляются. Менеджеру необходимо знать, приносит ли новый продукт прибыль, если стоимость его доставки оказалась неожиданно высокой? Хорошо ли персонал, прошедший обучение, использует рабочее время или его нужно перераспределить из-за недавних изменений? Совершают ли новые потребители повторные покупки товаров, которые им нравятся?

В левом столбце табл. 5.1 перечислены некоторые основные аспекты управления, характерные для процесса создания нового курса обучения вовремя и в пределах выделенного бюджета. В двух других столбцах таблицы представлены источники информации, которые могут потребоваться менеджеру для мониторинга и оценки этой деятельности.

Данные табл. 5.1 не являются исчерпывающими, однако дают представление о том, почему ответственность менеджера за реализацию проекта включает в себя также ответственность за разработку и/или выполнение различных информационных требований.

Таблица 5.1 Источники информации для мониторинга и оценки нового курса обучения

Аспект управления Информация для мониторинга Информация для оценки
Персонал Рабочие планы, ежедневные записи, отчеты о выполненной работе Наблюдение и оценка результатов, уровней стресса и удовлетворенности от работы
Финансы Отчеты о бюджете: исходный, фактический, отклонения в затратах Итоговое соотношение доходов и расходов
Материальные ресурсы (оборудование, помещения и т.д.) Статьи соответствующих расходов в бюджетах; наблюдение за использованием ресурсов Ретроспективный отчет, в котором количественно оценивается использование и фактическая стоимость различных ресурсов
Отношения с потребителями (внутренними и/или внешними) Периодические устные и письменные контакты с наиболее значимыми потребителями по поводу хода дел и степени удовлетворенности Формальное анкетирование по удовлетворенности процессом и результатами
Качество Результаты проверок отдельных элементов на различных промежуточных этапах Формальное анкетирование по удовлетворенности потребителей результатами и выявление причин неудовлетворенности в случае наличия таковых
Отношения с высшим руководством Регулярные письменные отчеты, включая результаты расхода бюджета; неформальное представление результатов завершения промежуточных этапов Запись об оценке
Процесс разработки Рабочие планы и отчеты о достигнутых результатах Формальное анкетирование по удовлетворенности потребителей процессом; неофициальный аналитический письменный отчет, содержащий информацию о вкладе других сотрудников, описание имевших место процессов

Возможно, для регулярного мониторинга менеджеру необходим большой объем разнообразной информации. Вполне вероятно, что в основном эта информация будет неофициальной, качественной и будет передаваться менеджеру устно.

Для повседневного мониторинга обычно требуется регулярная текущая информация, получить которую можно с использованием разнообразных систем и процедур ее генерирования. Напротив, для оценки, возможно, требуется в меньшем объеме, но более конкретная формальная и представимая в числовом виде информация.

Информационный обмен с потребителями и другими заинтересованными сторонами

Большинство компаний, используя различные виды анкет, собирают информацию, связанную с потребителями, для учета потребителей, организации распродаж и изучения рынков. В организациях государственного сектора в обязанности персонала может входить сбор информации об обществе. Например, местные власти обязаны собирать актуальную информацию для организации и проведения выборов.

В табл. 5.2 приведены стандартные требования, предъявляемые к информации, которую организация поставляет во внешнюю среду.

Таблица 5.2 Требования к предоставлению информации потребителям и заинтересованным сторонам

1 Качество информации Информация, поставляемая Вами и Вашей командой, должна быть точной, полезной и своевременной
2 Оценка информационных потребностей Оцениваются информационные потребности всех, кто контактирует с Вами и Вашей командой, включая тех, кто обращается впервые
3 Консультирование с потребителями У Вас организован непрерывный процесс систематического выявления потребностей и/или консультаций с потребителями услуг
4 Сотрудничество с другими при предоставлении информации Создание и предоставление информации потребителям и обществу осуществляется Вами совместно с другими людьми
5 Равные возможности Вы обеспечиваете равный доступ к информации для всех клиентов/потребителей
6 Управленческая политика Ваши информационная политика и стратегия являются составной частью общей политики и стратегии организации, которые реализовываются и обеспечиваются ресурсами так, что Вы можете исполнять свои обязанности

Скорее всего Вам удастся соответствовать этим требованиям, если информационные инициативы в Вашей организации разрабатываются в контексте общей информационной политики. Там, где, по Вашему мнению, Вы не соответствуете определенному требованию, следует продумать, можете ли Вы сами исправить положение либо Вам понадобится помощь организации.

5.4. Информационные системы управления

Таблица 5.3 Методы работы с информационными потоками

  Бумажные носители Человек без компьютера Компьютерная система
Сбор и ввод Вручную С помощью письма, чтения или слуха Вручную или с помощью электронных средств
Хранение Средний объем памяти Память может подвести; иногда трудно извлечь хранимую информацию Большой объем памяти
Обработка и интерпретация Простые способы систематизации, например по тематике и датам или наподобие библиотечного классификатора Очень изощренные способы интерпретации Большие возможности для обработки, если система удачно спроектирована
Извлечение По-разному По-разному Легко извлекать информацию, на которую изначально настроена система; сложность может возрасти при необходимости извлечения информации новыми способами
Распространение Вручную – необходима физическая доставка По формальным и неформальным каналам, устно и письменно Большая пропускная способность и быстродействие

В настоящее время легко может сложиться впечатление, что все информационные системы должны включать в себя компьютеры. Так ли это в действительности?

Многие информационные системы задействуют бумажные носители, людей и вычислительную технику. Грамотно разработанные компьютерные системы могут перерабатывать огромное количество данных с высокой точностью и относительно низкими операционными затратами, а также предоставляют людям возможность легко обмениваться аналогичной информацией. Однако стоимость создания подобных систем может быть слишком высокой, в то время как информационные потребности организации могут достаточно быстро изменяться. До сих пор немногие организации, использующие информационные системы, полностью избавились от бумажных носителей в результате внедрения цифровых технологий. Более того, большинство менеджеров по-прежнему больше полагаются на неформальный обмен информацией с другими людьми.

Официальные информационно-управленческие системы обеспечивают менеджера информацией, необходимой для принятия управленческих решений. Наилучшие решения зачастую принимаются теми менеджерами, кто непосредственно связан

с работой информационных систем. Они уделяют информации больше внимания и больше ей доверяют. Для этого необходимо, чтобы:

  1. Часть деятельности по сбору и обработке информации была включена в рабочие обязанности сотрудников;
  2. Системы работали бы таким образом, что позволят быстро получать и обрабатывать информацию.

Это означает, что управленческая информация должна генерироваться внутри системы и составлять часть основной работы персонала, будь то непосредственное обслуживание потребителей, выдача заработной платы, закупка расходных материалов или производство товаров. Управленческая информация должна являться дополнительным продуктом информации, собираемой, регистрируемой и обрабатываемой в ходе повседневной деятельности организации. Это труднодостижимый на практике идеал, так как люди предпочитают использовать знакомые методы работы и не занимать рабочее время продумыванием возможного изменения или рационализации своей деятельности или просто не имеют возможности заменить давно устаревшие компьютерные системы.

Идеал труднодостижим и в больших организациях, потому что некоторая, если не вся ключевая управленческая информация должна собираться в подразделениях, отдаленных от менеджера, принимающего решения. Например, информация для маркетинговых решений собирается в отделе продаж; информация для решений о закупках готовится производственными подразделениями; информация для решений в сфере управления персоналом собирается каждым подразделением, где есть сотрудники.

Понятие «система» очень полезно для объяснения процессов, происходящих в организациях, и может применяться к информационным системам. Системой называется совокупность взаимозависимых компонентов, функционирующих совместно для достижения какой-либо цели. Любая система обладает набором входов, которые тем или иным образом «преобразуются» в выходы:

Большие и сложные системы проще рассматривать в виде совокупности нескольких взаимозависимых подсистем. Каждая из подсистем представляет собой систему со своими входами, процессами преобразования и выходами. Примером может служить подсистема регистрации пользователей электронной системы учета покупок. Входами этой подсистемы являются потребитель услуги, учетные записки о его покупках, а также другие сведения. В результате преобразований на выходе получаются новые учетные сведения о покупках данного пользователя. Этот выход в дальнейшем может стать входом для нескольких других подсистем в рамках большей по размеру системы.

Важной чертой многих информационных систем является наличие в них контура обратной связи (рис. 5.6). В этом случае часть выходов системы возвращается к начальному этапу процесса в качестве входов системы с целью ее изменения: обратная связь выступает в качестве механизма управления, позволяющего на основе полученных результатов совершенствовать саму систему.

Итак, информационная система, преобразующая входные данные в информацию, представляет собой совокупность людей, данных и процедур, участвующих в этом преобразовании с целью получения полезной информации. Ее наиболее важными элементами, как уже отмечалось, являются:

  • вход: люди и процедуры, необходимые для сбора данных;
  • преобразование: обработка данных или их анализ;
  • выход: информация, предназначенная тем, кому она требуется.

При этом механизмы хранения информации рассматриваются как неотъемлемый элемент данной системы.

Информационная система, используемая агентством по найму персонала

Данные, собираемые и вводимые сотрудниками агентства по найму персонала, могут включать в себя следующее:

  • количество заявок у консультантов по найму, включая сведения о потребителях услуг;
  • имеющиеся вакансии;
  • отчеты о состоявшихся встречах;
  • километраж и время, потраченное на дорогу. Обработка этих данных может включать в себя анализ:
  • навыков, которые запрашивают клиенты;
  • распределения кандидатов по возрасту;
  • время, потребовавшееся для заполнения вакансий определенного типа;
  • продолжительность встреч и времени на дорогу.

Данные и процесс их преобразования обеспечивают на выходе информацию, позволяющую принимать такие управленческие решения, как:

  • распределение рабочей нагрузки между сотрудниками;
  • более рациональная организация поездок;
  • найм и обучение консультантов по найму;
  • привлечение новых клиентов.

Здесь нас интересуют управленческие информационные системы, которые поставляют информацию, обеспечивающую принятие решений. Некоторые ключевые понятия, связанные с такими системами, определены в блоке 5.4.

Блок 5.4 Ключевые понятия

Управление информацией предполагает отношение к информации как к ценному ресурсу, который должен поставляться соответствующим людям в нужное время в требуемом виде.
Информационный менеджмент включает в себя планирование и организацию информационных ресурсов, а также контроль их использования.

Управленческая информация – это информация, способствующая принятию управленческих решений, а не просто текущие данные. Управленческая информация необходима как для стратегического, так и для оперативного планирования.

Любая система, предоставляющая информацию, может быть описана как информационная система (ИС), однако далеко не каждая из них является информационной системой управления. ИС может представлять собой систему тактической информации, используемую в повседневной деятельности, которая не требует принятия серьезных решений. Примером важной тактической ИС может быть система расчета заработной платы. Входные данные включают в себя данные об окладе, количестве отработанных часов, сверхурочных часов, количестве работников, положения налогового кодекса и т.д. Выходом такой системы являются суммы выплат каждому сотруднику, общие суммы выплат по состоянию на определенное число и т.д. Хотя предоставляемая данной системой информация может быть чрезвычайно важной для сотрудников, получающих заработную плату, она практически ничего не дает для принятия оперативных управленческих решений в организации. С этой точки зрения система расчета заработной платы не является информационной системой управления.

Однако в силу того что система расчета заработной платы дает возможность формировать сводные отчеты, например о затратах каждого отдела на заработную плату или об общих расходах на персонал за финансовый год, ее можно было бы отнести к информационной системе управления. Если данные отчеты попадают нужным людям, в нужное время и представляются в удобной для восприятия форме – другими словами, удовлетворяют десяти критериям качества информации, – такую информацию можно использовать для целей планирования, контроля и принятия решений. С этой точки зрения система расчета заработной платы представляет собой идеальную информационную систему управления, поскольку управленческая информация является целиком побочным продуктом рутинного процесса, при этом нет необходимости в специальном сборе данных для удовлетворения чьих-то информационных потребностей.

Луси определяет информационную систему управления следующим образом:

Это система, предназначенная для преобразования данных, поступающих из внешних и внутренних источников, в информацию и передачи ее с помощью соответствующих средств менеджерам всех уровней и направлений деятельности для принятия ими своевременных и действенных решений в области планирования той деятельности, за которую они отвечают, руководства ею и контроля за ней.

(Источник: Lucey, 1991)

Предложенная Луси схема информационной системы управления представлена на рис. 5.7.

Чтобы внести свой вклад в проектирование хорошей информационной системы управления, менеджеры должны обладать определенными знаниями, а специалисты

в области информационных систем понимать потребности менеджеров. Целями таких систем является предоставление:

  • нужной информации,
  • в нужное время,
  • в соответствующей форме,

что позволит получателям информации:

  • оценивать ситуации,
  • определять альтернативные направления действий,
  • планировать выбор наиболее подходящих действий.

Человеческий фактор

Любая информационная система хороша настолько, насколько хороши введенные в нее данные. Надежность и своевременность данных возрастают, если тот, кто их собирает, в полной мере осознает их связь с проблемами управления. Что могут сделать менеджеры для повышения вероятности того, что информационные системы содержат данные высокого качества?

Представьте возможные последствия ситуации, когда человек, ответственный за сбор данных, не воспринимает их как полезные или содержательные. Зачастую это влияет на того, кто собирает данные, способствуя отчуждению от процесса в целом.

В лучшем случае он допускает, что необходимо предоставлять данные для каких-то неясных ему целей. Для других заинтересованных сторон ИС это приведет к тому, что скорее всего данные окажутся неточными, неполными или устаревшими.

До некоторой степени проблема отчуждения может быть преодолена с помощью:

  • вовлечения персонала в создание и оценку информационных систем;
  • повышения осведомленности работников о целях, для которых осуществляется сбор данных;
  • организации соответствующей подготовки;
  • предоставления обратной связи об использовании информации.

Выполнение этих условий оказывается наиболее эффективным, когда собирающий данные имеет представление о той деятельности, для которой осуществляет сбор данных; если же деятельность ему незнакома, эффект существенно снижается.

Поэтому информационная система управления будет идеальной в том случае, когда сбор данных оказывается побочным продуктом повседневно осуществляемых рабочих процессов (производится «по ходу» их функционирования).

Управление знаниями

Сотрудники обладают и знаниями, и информацией. Знания выходят за рамки информации благодаря неуловимой, трудно измеримой «ценности». Знание включает в себя понимание того, где можно найти информацию и кто сможет помочь, кто должен просматривать новостные сообщения, едва появившиеся слухи о последних трендах, уметь читать подтекст различных документов и протоколов совещаний.

Такой тип знаний довольно сложно описать словами, поэтому его невозможно «охватить» и добавить в информационную систему. Тем не менее требуется управление ими, чтобы эти знания в случае необходимости были переданы от одного человека другому. Вы и Ваши коллеги благодаря пониманию механизмов функционирования Вашей организации обладаете ценными знаниями, поэтому важно принимать их во внимание и управлять ими, используя «мягкие» системы, как и осуществлять управление измеримой информацией.