Глава 1. Что делают менеджеры?

1.1. Что в действительности делают менеджеры?

Что мы подразумеваем под менеджментом? Большинство исследователей менеджмента XX и XXI веков считают, что это планирование, организация, руководство и контроль человеческих и других ресурсов организации для эффективного и результативного достижения ее целей. Если Ваша деятельность соответствует данному описанию, тогда Вы – менеджер, даже если слово «менеджер» не входит в название Вашей должности. Вы можете нести ответственность за работу только одного или двух сотрудников, но если с их помощью Вы работаете для достижения организационных целей, – Вы управляете этими людьми наряду с другими используемыми Вами ресурсами. Для управления требуются определенные способности и навыки. Однако часто реальные задачи управления – особенно если Вы недавно начали этим заниматься – могут не дать Вам возможности исследовать или анализировать то, что Вы делаете. Может показаться, что Вы реагируете на множество требований, не контролируя свою работу в той мере, в которой хотели бы. Многие менеджеры-новички чувствуют то же самое. На каком-то этапе им кажется, что они не подготовлены для своей роли, и они задаются вопросом, правильно ли поступают. Рассмотрим следующий пример.

Мир менеджмента

Это было первое собеседование Татьяны и ее руководителя с момента ее назначения начальником отдела. Конечно, она была довольна, что получила повышение, но новая работа очень сильно отличалась от того, какой она ее себе представляла. Руководитель попросил ее подготовить к этому собеседованию материал, в котором в общих чертах отражалась бы ее точка зрения на работу менеджера и был учтен опыт, приобретенный в течение первой недели. Татьяна посмотрела на подготовленные записи и нашла их довольно мрачными:

• Меня постоянно отвлекают! Никак не удается уделить достаточно времени работе.
• Я постоянно реагирую на события и запросы, а не инициирую их.
• Наибольшая часть времени уходит на рутинную работу, повторяющуюся изо дня в день.
• Все время приходится спорить о распределении рабочих обязанностей и ресурсов.
• Нет времени на размышления – все решения необходимо принимать немедленно.
• Я провожу все свое время в общении с людьми и фактически ничего не делаю.

Татьяна извинялась, когда передавала записи руководителю, но ее настроение изменилось, после того как он рассмеялся и сказал: «Добро пожаловать в мир управления!».

Многие авторы пытались проанализировать этот странный мир, стараясь осознать противоречия и нехватку времени, которыми по большей части характеризуется работа менеджера.

Одно из самых известных определений менеджмента и того, чем занимаются менеджеры, дал французский горный инженер Анри Файоль (Henri Fayol). В 1916 году он опубликовал книгу, в которой дал определение менеджменту как процессу, включающему в себя:

• прогнозирование и планирование;
• организацию;
• распорядительство/руководство;
• координацию;
• контроль. Простое разделение работы менеджера на эти элементы и в наши дни остается мощной идеей, хотя сегодня мы все чаще воспринимаем «распорядительство» как «лидерство», подчеркивая важность личностных характеристик менеджера.

Что такое результативность менеджера?

Абсолютных единиц измерения результативности менеджера не существует. Менеджеры результативны, когда помогают своей организации достигать целей. Поэтому важно, чтобы каждый менеджер (и сотрудник) знал цель своей организации, цель своей работы и связанные с работой задачи, которые должны быть выполнены. Существуют различные способы описания того, что есть цели работы. Чаще других на практике употребляется термин «ключевые показатели деятельности» (KPI2). Определение KPI осуществляется в масштабах всей организации. Одним из вариантов этого процесса является управление по целям. Установление KPI встречается во всех типах организаций, хотя сам процесс зачастую больше не рассматривается как управление по целям. При управлении по целям определяются ключевые области в работе индивида и устанавливаются плановые значения показателей как ориентиры для измерения его производительности (результативности). Управление по целям – простая идея, которую часто очень трудно применить. Известный исследователь менеджмента Питер Друкер (Peter Drucker) считает, что успешные менеджеры используют набор из восьми практических методов:

• спрашивайте, «что должно быть сделано»;
• спрашивайте, «что нужно организации»;
• разрабатывайте планы действий;
• берите ответственность за решения;
• берите ответственность за коммуникации;
• сосредоточивайте внимание на возможностях;
• проводите полезные совещания;
• думайте и говорите «мы», а не «я».

Первые два метода обеспечивают менеджеров необходимыми знаниями, следующие четыре помогают преобразовывать эти знания в результативные действия и два последних обеспечивают ответственность и подотчетность подразделений или организации в целом. Большинство методов применимы на всех уровнях управления.

От чего зависит Ваша эффективность?

На эффективность менеджера оказывают влияние по меньшей мере четыре группы факторов, причем часть из них Вы не можете непосредственно контролировать.

Вы. Прежде всего существуете Вы, привнося в свою работу неповторимое сочетание знаний, навыков, отношений, ценностей и опыта, оказывающих влияние на Вашу эффективность. Если у Вас уже есть опыт работы менеджером, то Вы помните свои ошибки, совершенные в самом начале работы в этом качестве, и видите, как возросшие навыки помогают Вам работать более эффективно.

Ваша работа. Есть работа, которую Вы выполняете. Скорее всего в ней много общего с работой других менеджеров. Но как уникальны Вы, уникальна и Ваша работа со своими специфическими особенностями и требованиями, которые она к Вам предъявляет. Соответствие между Вашими навыками и требованиями работы может быть достаточным или недостаточным, и это тоже влияет на Вашу эффективность.

Люди, с которыми Вы работаете. Они оказывают основное влияние на результативность и эффективность Вашей работы как менеджера. Менеджера зачастую описывают так: «человек, который выполняет работу с помощью других людей»; «тот, у которого столько работы, что ему приходится привлекать к ее выполнению других»; «человек, который решает, что надо делать, и заставляет это делать кого-то другого». Как ни удивительно, все это очень близко к истине и подчеркивает важность людей для выполнения работы менеджера. Одним из показателей эффективности менеджера являются уровень мотивации людей и степень координации их усилий для достижения оптимальной производительности труда. Однако в большинстве случаев менеджеры не контролируют людей в той мере, в какой могут контролировать другие ресурсы, необходимые для выполнения работы. Скорее менеджеры зависят от людей, поскольку качества, навыки и желания этих людей ограничивают эффективность менеджеров.

Ваша организация. Организация, в которой Вы работаете, определяет, насколько эффективно Вы можете функционировать. Структура организации и Ваше положение в ней влияют на Ваши полномочия и ответственность и налагают ограничения на результаты, которых Вы можете достичь. Аналогичным образом культура организации с ее неписаными нормами и методами работы также влияет на Ваши возможности быть эффективным менеджером.

Следовательно, эффективность не обеспечивается простым заучиванием нескольких приемов менеджмента. Некоторые методы являются важными и необходимыми, но эффективность менеджера представляет собой сложное явление. На нее оказывает влияние целая гамма факторов – Вы, Ваша работа, люди, с которыми Вы взаимодействуете, и организация, в которой Вы работаете.

1.2. Ваша работа

Высокий темп жизни и напряженность работы менеджеров приводят к тому, что очень немногие из них имеют реальную возможность размышлять о сути своей работы. Даже если им это удается, не всегда легко понять работу, которую выполняют другие менеджеры. В результате исследований, проведенных в США, выяснилось, что рабочий день менеджера состоит из ряда коротких, не связанных между собой фрагментов деятельности. На первый взгляд многое из того, на что менеджеры тратят свое время, кажется несвязанным напрямую с достижением целей организации. В статье «Что на самом деле делают успешные менеджеры высшего звена», опубликованной в журнале Harvard Business Review, Джон П. Коттер (John P.Kotter) проанализировал кажущиеся неэффективными методы работы менеджеров. Он регистрировал, что они делали, и выяснил, что их работа состоит из непродолжительных фрагментов деятельности, разобщенных и зачастую незапланированных. Менеджеры проводят 70% и более времени в обществе сотрудников или внешних по отношению к организации людей, контакты с которыми не представляются важными. Они ведут большое количество кратких бесед на различные темы, не относящиеся к делу, часто не связанные с работой. Много шутят, задают много вопросов, редко принимают серьезные решения в ходе разговоров. Они редко говорят другим людям, что надо делать. Вместо этого они просят, требуют, заставляют и в некоторых случаях даже угрожают. Подходит ли это описание к людям, которых Вы знаете (возможно, это Вы или Ваш начальник)? Коттер считает, что такое поведение «менее систематическое, более неформальное, менее рассудительное, более реактивное, менее организованное и более фривольное», чем может предполагать студент, изучающий менеджмент. Однако, по его мнению, оно объяснимо. Он считает, что в работе менеджеров высшего звена существует две основные дилеммы:

• выработка действий в условиях неопределенности, разнообразия вариантов и огромного количества потенциально значимой информации;
• достижение результатов с помощью большого количества разных людей, несмотря на отсутствие достаточной власти над большинством из них.

Таким образом, кажущееся бесцельным и неэффективным поведение фактически является эффективным и результативным способом:

• сбора самой свежей информации для принятия решений;
• построения сетей связей между людьми (такие сети часто совсем не совпадают с формальной структурой организации), позволяющих менеджерам реализовывать принятые решения.

Объяснение Коттера – всего лишь один из способов понять кажущиеся хаотичными действия менеджеров. Существуют и другие подходы, два из которых мы считаем очень полезными и заслуживающими рассмотрения.

Подход на основе должностной инструкции

Один из способов получить более четкую картину Вашей деятельности в качестве менеджера – перечислить все Ваши дела в огромной должностной инструкции.

В примере, приведенном ниже, перечень не столько описывает работу реального менеджера, сколько определяет типичные виды деятельности менеджеров.

Виды управленческой деятельности

Менеджер и его/ее команда

Перечисление и классификация видов работы менеджера в какой-то степени помогают понять сложность его работы, но не дают никаких объяснений. Еще одной трудностью является то, что в значительном числе других профессий присутствуют многие из этих компонентов. Например, врачи, продавцы, инженеры, шеф-повара и сотрудники офисов часто выполняют некоторые из перечисленных видов работ.

Роли менеджера

Одну из наиболее известных попыток разобраться в кажущемся хаосе того, что в действительности делают менеджеры, предпринял Генри Минцберг (Henry Mintzberg) в 1971 году. В процессе исследования он изучил работу ряда менеджеров высшего звена, проанализировал их деятельность, переписку и контакты. В результате анализа полученных данных Минцберг пришел к выводу, что работа менеджеров имеет шесть характеристик:

1. Менеджер выполняет огромный объем работ в напряженном темпе.
2. Деятельность менеджеров характеризуется разнообразием, фрагментарностью и краткостью.
3. Менеджеры предпочитают иметь дело с текущими вопросами, которые характеризуются конкретностью, хорошо определены и не носят рутинный характер.
4. Менеджер «располагается» между своей организацией и сетью связей.
5. Менеджер предпочитает вербальные коммуникации.
6. Несмотря на серьезную нагрузку, менеджер, похоже, в состоянии контролировать свою деятельность.

Обратите внимание, что проводилось исследование работы руководителей высшего звена. На свой главный вопрос: «Почему менеджеры делают то, что они делают?» Минцберг дал ответ, что они исполняли определенные роли. Он разработал перечень из десяти ролей, к которым отнес все исследованные им виды деятельности, и распределил эти десять ролей по трем категориям исходя из принципа: чем бы менеджеры ни занимались, они делают одно из трех – принимают решения, обрабатывают информацию или участвуют в межличностных контактах.

Межличностные роли

Эта категория ролей охватывает отношения менеджера с другими людьми. В ней выделены три роли: глава, лидер и связующее звено. Менеджер должен действовать как глава, обладая формальными полномочиями и символическим положением, представляя свою организацию. Как лидер менеджер должен учитывать потребности организации и потребности индивидов – коллег и подчиненных. Третья межличностная роль – связующее звено – охватывает область «горизонтальных» отношений, которые, как показали исследования, также важны в деятельности менеджера. Менеджер обычно поддерживает сеть связей внутри организации и за ее пределами. Работа с людьми, формальная и неформальная, в иерархии либо по горизонтали является, таким образом, главной составляющей этой группы ролей.

Именно в межличностных ролях менеджер наиболее заметен.

Информационные роли

Менеджер должен собирать информацию, распространять и передавать ее, исполняя три соответствующие роли – собирателя, распространителя и представителя.

Отслеживая происходящее в организации, менеджер ищет и получает информацию как о внутренних, так и о внешних событиях и передает ее другим людям. Процесс передачи информации реализуется менеджером в роли распространителя. Менеджер должен предоставлять информацию об организации персоналу и внешним заинтересованным сторонам, исполняя роль представителя по отношению к общественности и представителям власти. Менеджерам не обязательно самим собирать и распространять всю информацию, но они должны обеспечивать точность информации, которой управляют, поддерживать ее адресность и полноту.

Роли в принятии решений

Минцберг считает принятие решений ключевой частью любой управленческой деятельности. Он определил четыре роли, основанные на различных типах решений, – инициатор, устранитель проблем, распределитель ресурсов и ведущий переговоры.

В качестве инициатора менеджер принимает решения об изменении установленных в организации правил и процедур. Ему может потребоваться инициировать изменение и активно участвовать в принятии решения о том, что конкретно должно быть сделано, и действовать при этом проактивно. Данная роль сильно отличается от роли устранителя проблем, в которой менеджеру приходится принимать решения во время каких-либо непредвиденных событий, находящихся вне его контроля. Способность реагировать на события, как и способность планировать деятельность, – важная составляющая менеджмента. Роль распределителя ресурсов является центральной для организации деятельности. Менеджер должен принимать решения о распределении денег, оборудования, людей, времени и других ресурсов. Поступая таким образом, менеджер рассчитывает время, планирует действия и дает разрешение на работу. Роль ведущего переговоры важна, поскольку менеджер должен договариваться с другими людьми и при этом быть способным принимать решения об использовании организационных ресурсов.

Минцберг обнаружил, что не все описанные им роли менеджеры исполняют одинаково (или с одинаковой частотой). В работе менеджера может быть доминирующая роль (какая именно – зависит от характера работы), которая к тому же со временем может меняться.

Важно отметить, что многие сотрудники организаций, не являющиеся менеджерами, тоже исполняют некоторые роли в части принятия решений межличностного или информационного характера. Например, портье в отеле исполняет межличностную роль, когда удовлетворяет потребности гостей, взаимодействуя с горничными и работниками ресторана. Служащий автопарковки, отслеживающий ее заполненность и при необходимости вывешивающий табличку «мест нет», распространяет информацию. Когда этот служащий направляет большие автомобили в ту область парковки, где больше свободного места, он действует как распределитель ресурсов. Но в каждом случае происходит обработка стандартной ситуации стандартными способами. Напротив, ситуации, с которыми имеют дело менеджеры, различаются по масштабу, сложности и механизмам деятельности, в которую они вовлечены, а также по ответственности, связанной с этой деятельностью.

1.3. Требования, ограничения и альтернативы в Вашей работе

Какой свободой Вы обладаете, выполняя работу менеджера? Какие факторы ограничивают Вашу результативность и можете ли Вы что-то сделать с этими ограничениями? Розмари Стюарт (Rosemary Stewart) разработала концепцию, позволяющую исследовать любую работу по трем важным параметрам:

• требования, предъявляемые работой и описывающие обязанности, которые должен выполнять сотрудник, занимающий данную должность;
• ограничения, накладываемые на сотрудника при выполнении им своей работы;
• альтернативы (возможности для выбора), которые определяют степень свободы сотрудника в выборе способа выполнения своей работы.

Целью Стюарт было показать, как надлежащее отношение к требованиям, ограничениям и альтернативам может повысить эффективность менеджера.

Проанализируйте два примера.

Работа А

Александр руководит группой инструкторов по охране труда в крупной химической компании. Хотя он несет общую ответственность за обеспечение надлежащей подготовки сотрудников, он практически не может влиять на содержание и регламент проведения занятий (вследствие принятого в стране законодательства в области охраны труда). Он может влиять на выбор методов обучения и подбор преподавателей.

Работа Б

Мария руководит работой консультационного центра для бездомных подростков. У нее есть относительная свобода в принятии решений о том, как, когда и какая именно помощь предлагается подросткам в рамках возможностей организации. Управляющая комиссия недавно определила новое стратегическое направление для организации, которое, как считает Мария, может быть усовершенствовано и на которое она может влиять.

Обратите внимание на различия между требованиями и ограничениями, налагаемыми в каждом случае, и на то, как они будут ограничивать наборы альтернатив, между которыми могут делать выбор Александр и Мария.

Требования работы. То, что должен исполнять каждый, кому поручено выполнять данную работу. Это могут быть «требования производительности», предписывающие достижение определенного минимального стандарта производительности, или же «требования к поведению», предписывающие Вам участие в определенных видах деятельности, таких как посещение еженедельных планерок или подготовка бюджета.

Стюарт выявляет следующие источники таких требований:

• требования вышестоящего руководителя: работа, выполнение которой ожидается Вашим руководителем и которую Вы не можете игнорировать без риска подвергнуться наказанию;
• требования коллег: запросы коллег того же уровня управления в организации на предоставление услуг, информации или помощи, на которые необходимо реагировать лично и неисполнение которых может привести к наказанию;
• внешние требования: такие запросы на действия или предоставление информации от людей извне организации, которые не могут быть делегированы и на которые Вам нужно отвечать лично, а их неисполнение грозит наказанием;
• системные требования: отчеты и бюджеты, подготовка которых обязательна и не может быть полностью перепоручена подчиненным; совещания, которые необходимо посещать; общественные функции, которых нельзя избегать;
• требования подчиненных: минимально необходимое время, которое должно уделяться общению с подчиненными (например, при постановке целей или аттестации), невыполнение этих требований может рассматриваться как избегание ответственности;
• требования самого менеджера: работа, которую Вы сами себя обязываете делать согласно своим привычкам или правилам; работа, которую Вы должны делать, потому что этого, как Вы считаете, ожидают от Вас другие.

Ограничения. Факторы внутри и вне организации, определяющие пределы того, что может делать работник. Например:

• ресурсные ограничения – количество и виды имеющихся ресурсов;
• правовые ограничения – соблюдение законодательства, имеющего отношение к деятельности организации;
• соглашения с профсоюзами;
• технологические ограничения – определяются характеристиками процессов и оборудования, используемых в работе;
• физическое расположение рабочего места менеджера и его подразделения;
• политика и процедуры, принятые в организации – конфиденциальность, например, или количество собеседований, которые необходимо проходить при найме на работу;
• установки и ожидания других людей – их готовность одобрить или допустить то, что намеревается предпринять менеджер.

К этому списку факторов, налагающих ограничения, сегодня добавляются:

• этика – как Ваши нормы, так и нормы, которых придерживается Ваша организация;
• экология – изменение климата и реакция организации на происходящее в окружающей среде.

Альтернативы. Любая менеджерская должность предоставляет ее обладателю определенные возможности выбора из того, что и как можно делать, хотя количество и характер альтернатив могут быть различны. Менеджер может также выбирать, уделяя больше внимания одним аспектам и игнорируя другие, причем порой он делает это неосознанно. Обычно выбор лежит в областях:

• какую работу делать;
• как эту работу делать;
• когда эту работу делать.

Анализ Вашей работы с использованием концепции требований, ограничений и альтернатив может быть очень полезен, особенно если приводит к выводу, что тот или иной аспект нуждается в изменении.

Имейте в виду, что требования и ограничения существуют также для многих работников организации. Однако альтернативы часто не имеет смысл рассматривать для сотрудников, выполняющих рутинную работу.

1.4. Ваши управленческие навыки

Представьте, что Вам всегда приходится работать на пределе своих возможностей и, наоборот, что Вам надо выполнять работу, которая Вас разочаровывает, поскольку не требует особых навыков и усилий. Обе ситуации с высокой вероятностью будут порождать стресс. Таким образом, соответствие Ваших возможностей и требований работы важно по целому ряду причин.

Какие навыки и компетентности менеджера чаще всего востребованы в его работе?

Очевидно, ответ на этот вопрос в огромной степени зависит от выполняемой работы.

Однако существуют общепринятые «группы» навыков и компетентностей. Одна из таких групп профессиональных стандартов для менеджмента и руководства была разработана в Великобритании Центром стандартов менеджмента (Management Standards Centre, MSC3). Последние стандарты основаны на исследованиях, выполненных до 2008 года. Основные области навыков и покрываемых ими компетентностей представлены на рис. 1.1.

На диаграмме представлены шесть функциональных областей (A – F), среди которых «Управление собой и личные навыки» занимает центральное место, демонстрируя вклад в остальные пять областей. Каждая область содержит ряд «блоков» компетентности – всего их 57. Например, под заголовком «Работа с людьми» указано 12 «блоков», приведенных в табл. 1.1.

Эти 12 компетентностей подтверждают важность личностных качеств, которые менеджеры привносят в свои роли. В целом стандарты разработаны для того, чтобы служить образцами лучшей практики.

Более простую схему навыков менеджмента предложил в журнале Harvard Business Review Роберт Л. Кац (Robert L. Katz, 1986), которого интересовали вопросы отбора и подготовки менеджеров. Он предположил, что эффективное управление опирается на три группы основных навыков, причем каждую можно развивать.

3 В 2008 году MSC выпустил новую редакцию «Национальных стандартов работы для менеджеров и лидеров», расширив набор блоков компетентности: всего их стало 57. (Источник: www.management-standards.org).

Таблица 1.1

Блоки компетентности

D1 Развивать продуктивные рабочие отношения с коллегами

D2 Развивать продуктивные рабочие отношения с коллегами и заинтересованными сторонами

D3 Отбирать, нанимать и удерживать коллег

D4 Планировать потребность в рабочей силе

D5 Распределять работу в команде и проверять ход ее выполнения

D6 Распределять работу и осуществлять мониторинг ее выполнения и качества в сфере своей ответственности

D7 Обеспечивать возможности для обучения коллег

D8 Помогать членам команды изучать и разрешать проблемы, влияющие на их деятельность

D9 Создавать команды и управлять ими

D10 Смягчать конфликты в команде и управлять ими

D11 Проводить собрания

D12 Принимать участие в собраниях

Технические навыки. Это специальные навыки и знания, связанные с профессией или специализацией индивида. Среди примеров – навыки управления проектом для инженеров, занятых в строительстве мостов, самолетов и кораблей. Кац указывает, что программы подготовки имеют тенденцию концентрироваться на навыках именно в данной области: этими навыками легче овладеть, чем навыками из двух других групп.

Навыки личностного общения. Кац определяет их как способность результативно работать в качестве члена группы и организовывать объединение усилий в своей команде.

Концептуальные навыки. Кац рассматривает их как способность видеть важные составляющие в любой ситуации, а это предусматривает способность:

• воспринимать организацию как единое целое;
• видеть взаимоотношения между ее различными частями;
• понимать зависимость частей друг от друга;
• понимать, что изменения одной части влияют на все другие части.

Эта способность распространяется также и на понимание зависимости отдельных организаций от политических, социальных и экономических сил страны в целом. Такое видение получило название «взгляд с высоты», т.е. способность подняться над проблемой и увидеть ее в соответствующем контексте. Концептуальные навыки чаще присущи менеджерам более высоких уровней организации: действительно, на высших уровнях управления такие навыки необходимы.

Еще одна область навыков, которую не указал Кац, привлекает все большее внимание (хотя ее и не относят к базовым требованиям эффективности для менеджера) – политические навыки. Они используются в политических взаимоотношениях

в организации, включая преследование индивидуальных интересов и личной выгоды, борьбу за ресурсы, личные конфликты и способы, которыми люди и группы пытаются получать выгоду или достигать своих целей.

Характеристики эффективного менеджера

Есть ли какие-то особые характеристики, которыми обладают эффективные менеджеры? Что делает менеджера эффективным в одной организации, в одной ситуации, в один период и неэффективным в другой организации, ситуации или в другое время. В менеджменте существует мало универсальных правил, но некоторые исследователи утверждают, что определили ряд общих характеристик, присущих более успешным менеджерам. Юджин Дженнингс (Eugene Jennings, 1952) исследовал 2700 линейных менеджеров, названных наиболее эффективными в своих организациях как руководством, так и подчиненными. Эти менеджеры также отвечали критериям по параметрам производительности подразделения, уровням отсутствия на работе сотрудников без уважительной причины и текучести кадров.

Определенные исследователями личные качества и манеры поведения перечислены в блоке 1.1 в порядке убывания значимости.

Блок 1.1.  Личные качества и манеры поведения

Дает четкие указания, связанные с работой: хорошо общается, информирует других сотрудников.

Хвалит других, когда они того заслуживают: понимает важность признания; ищет возможность отдавать должное людям.

Готов выделять время, чтобы выслушать: понимает, что важно слушать людей – как для построения атмосферы сотрудничества, так и для того, чтобы не допускать напряженности и жалоб.

Большую часть времени выдержан и спокоен: поддерживает самоконтроль, не теряет самообладания; можно рассчитывать на его взвешенное и корректное поведение.

Уверен в себе.

Имеет надлежащий уровень технических знаний о работе, которой управляет: использует эти знания для тренировки, обучения и оценки сотрудников, а не для того, чтобы делать работу самому.

Понимает проблемы группы: видно, как он внимательно выслушивает других и старается понять ситуацию в группе.

Завоевывает уважение группы личной честностью: не пытается показать себя более знающим, чем есть на самом деле, не боится сказать: «не знаю» или признать свою ошибку.

Справедлив по отношению ко всем: последовательно проводит в жизнь принятые политику и процедуры в рабочих заданиях; избегает фаворитизма (выбора «любимчиков» среди подчиненных).

Требует хорошей работы от всех: поддерживает четкие стандарты исполнения; не ожидает, что группа будет брать на себя работу слабо работающего сотрудника; обеспечивает соблюдение трудовой дисциплины.

Завоевывает доверие сотрудников: с готовностью представляет коллектив в общении с руководством независимо от согласия или несогласия с ним.

Берет на себя роль лидера: работает на благо и в справедливых интересах рабочей группы; лоялен как по отношению к своему руководству, так и к рабочей группе.

Скромный, не высокомерный: помнит, что он просто человек, работа которого отличается от работы тех, кого он контролирует.

С ним легко говорить: демонстрирует желание понять, не «перекрывая» обратную связь выговорами, оценками или морализаторством.

Вы лучше других можете оценить, соответствуют ли Ваши способности требованиям к работе менеджера, поскольку работа каждого менеджера зависит от множества разнообразных факторов. Нелегко дать такую оценку, но, возможно, полезно рассмотреть, как управляют Вами. Менеджеры часто используют своего руководителя как ролевую модель независимо от того, насколько подходящим и эффективным является выбранный образец. Поэтому имеет смысл рассмотреть, как в идеальном варианте Вы хотели бы, чтобы руководили Вашей работой, и отмечать, как другие менеджеры управляют своими сотрудниками. Тогда Вам будет проще оценить собственные способности. Преимущество этого подхода состоит в том, что перед Вами будут как примеры, которым стоит подражать, так и те, которых следует избегать!

1.5. Переход в менеджмент

Как ни странно, те качества, которые помогают людям становиться менеджерами, могут помешать им стать профессиональными менеджерами. Одной из наиболее распространенных причин продвижения сотрудников до статуса менеджера является их преуспевание в роли специалиста. Большинство менеджеров по продажам были очень успешными продавцами, большинство менеджеров по производству хорошо работали в цехах, большинство офис-менеджеров были очень хорошими секретарями или администраторами. Вероятно, основанием является предположение, что умение делать что-либо хорошо означает умение так же хорошо этим управлять. Тем не менее если большинство менеджеров находят свой переход на эту должность вдохновляющим (иногда создающим стресс), некоторые считают такой шаг для себя более трудным. Обычно причина заключается в том, что им сложно прекратить выполнять работу, которую они делали ранее, поэтому они продолжают играть прежнюю роль, а не выполнять функции менеджера. Они пытаются сохранить определенные роли, которые хорошо получались в качестве исполнителей, и это может снизить их результативность как менеджеров.

Такая проблема известна под названием «синдрома менеджера-игрока». Понимание этого явления поможет Вам изменить свои роли или работать более результативно. В некоторых профессиях между позициями исполнителя и менеджера лежит пропасть: например, немногие менеджеры авиакомпаний продолжают пилотировать самолеты. Тем не менее во многих ситуациях в работе менеджера присутствует определенная операционная составляющая. В Вашей организации могут ожидать, что Вы продолжите частично исполнять свои прежние обязанности, связанные с выполнением операций. При переходе к работе менеджера важно учитывать, помогает или наносит ущерб Вашей новой работе время, затраченное на выполнение операций. Может быть, Вы захотите использовать возможность переставить акценты своей работы таким образом, что в ней возрастет и легче впишется в имеющееся у Вас время роль менеджера.

Ниже перечислено несколько причин, объясняющих, почему сотрудникам трудно прекратить делать прежнюю работу и приспособиться к новой, а также предложены решения, помогающие решить эту проблему.

1. Важно сохранять навыки специалиста в актуальном состоянии. Вы можете поддерживать свои навыки путем наставничества или обучения других людей. Это поможет членам Вашей команды развивать новые компетентности.
2. Я считаю, что способность хорошо выполнять работу подчиненных помогает моему руководству. Демонстрируйте Вашу способность хорошо руководить, передавая подчиненным некоторые вопросы управления. Делитесь с ними тем, как могут устанавливаться цели, как планировать и организовывать работу, как устанавливать механизмы контроля и как отслеживать продвижение к результатам. Это будет развивать в Вашей команде ценные навыки управления.
3. Мои подчиненные ожидают, что я останусь «одним из них». Если Вы будете делиться с подчиненными некоторыми мыслями относительно управления, например о планировании, организации и координации, то таким способом Вы внесете конкретный вклад в усилия команды и покажете Вашу вовлеченностьв достижение общих целей.
4. Я чувствую себя более комфортно и в большей безопасности, когда делаю что-то, что хорошо знаю и могу сделать хорошо. Выполняя задания, которые вполне может выполнить Ваш персонал, Вы лишаете его возможности приобретать опыт, а себя – приобрести новые навыки.
5. Я считаю, что зачастую проще и быстрее сделать работу самому, чем оставлять ее кому-то, кто не способен с ней справиться так, как я. Помощь другим в обучении приносит пользу в долгосрочной перспективе. Используйте любую возможность для обучения своих подчиненных и делайте это планомерно.
6. Я должен сам выполнять работу, потому что мне не хватает людей. Когда возникает внезапная нехватка персонала, Вам, возможно, придется выполнять работу самому. Но кто будет управлять, пока Вы заняты рабочим процессом? Если нехватка персонала оказывается продолжительной, Вам следует постараться получить дополнительные ресурсы или уменьшить объем работы. В трудные времена Ваши подчиненные нуждаются в том, чтобы Вы планировали рабочий процесс, были главой и представителем Вашего подразделения и влияли на принимаемые за пределами группы или подразделения решения.
7. Мой руководитель активно участвует в работе и ожидает того же от меня. Это сложная ситуация, поскольку здесь необходимо попытаться повлиять на человека, который Вами руководит. Однако важно продемонстрировать Вашему руководству свою эффективность как менеджера (если Вы можете это сделать), например показав Ваш вклад в планирование и составление бюджета, Вашу заинтересованность в проектировании работы и влияние на мотивацию персонала и моральное состояние в Вашем подразделении. Выполняя работу специалиста, Вы не продемонстрируете свои качества менеджера, если только не способны эффективно управлять Вашей командой в дополнение к операционной работе.
8. Моя работа во многом функциональна и наряду с менеджерскими функциями предусматривает большой объем производственной деятельности. Если Вы менеджер, исполняющий одновременно роль профессионала в конкретной специальности, Вам приходится тратить на нее определенное время. Но функции менеджера и профессионала (или функционального специалиста-руководителя) в значительной степени пересекаются, как показано на рис. 1.2.

Многим людям нравится тратить свое время и энергию на выполнение операций, а не менеджерских функций. Исполнительская работа зачастую проще и выгоднее по сравнению с управлением и, как правило, менее сложна и несет меньше рисков.

Однако Вам необходимо сохранять разумный баланс, для чего Вы должны уметь четко отделять операции (производственную деятельность) от менеджмента. Новым менеджерам переход к управлению может показаться сложным, а некоторые опытные менеджеры, возможно, так и не сумели в полной мере совершить такой переход.

Процесс перехода

В результате различных исследований были выявлены семь этапов перехода в менеджмент. Они актуальны и для многих других переходов как в работе, так и в жизни вообще – особенно в ситуации внезапного перехода (Адамс и др. (Adams et al.), 1976):

1. Иммобилизация: первоначальное чувство «ступора», когда Вы не знаете, что делать с Вашей новой ролью.
2. Минимизация: Вы продолжаете работать, как будто ничего не изменилось, возможно, в глубине души отрицая тот факт, что у Вас появились новые роли менеджера.
3. Депрессия: характер и объем ожиданий в отношении Вас сильно возрастают и Вы ощущаете, что тонете в них, что не можете с ними справиться; депрессия может сопровождаться чувствами паники, гнева и обиды.
4. Признание: Вы начинаете понимать, что все же кое-чего достигаете и можете достичь большего и что Вы продвинулись вперед и отошли от того, что привыкли делать раньше.
5. Проверка: Вы начинаете формировать собственные взгляды на управление и даже экспериментировать с тем, что можете сделать в своем новом качестве.
6. Поиски смысла: Вы обнаруживаете желание и энергию, чтобы размышлять и учиться на основе рефлексии собственного опыта и анализа поведения других.
7. Интернализация: Вы ощущаете себя менеджером не только по должности, но и по своим мыслям и поступкам; Вы и Ваша работа стали неразрывны друг с другом.

Эти семь этапов перехода в менеджмент образуют последовательность уровней самооценки, по мере того как Вы переживаете крах, постепенно осознаете его реальность, проверяете себя, понимаете себя и вносите изменения в свое поведение.

Уровень самооценки на протяжении этих этапов изменяется предсказуемым образом. Обозначение семи этапов на кривой самооценки поможет Вам лучше понять процесс перехода (рис. 1.3).

Хотя семиэтапная модель описывает переход как последовательность семи этапов, не все в процессе перехода переживают каждый этап. Прогресс каждой личности уникален: кто-то никогда не сможет пройти дальше отрицания или минимизации; другой может забросить дела во время депрессии, а некоторые будут плавно или стремительно продвигаться к последующим этапам.

1.6. Давление и стресс

Большинство людей согласны с тем, что некоторое давление в рабочей ситуации вполне приемлемо и даже доставляет удовольствие. Различные люди, разумеется, по-разному реагируют на это. Некоторые могут терпеть больше, чем другие. Часто мы именно тогда находимся в наилучшей форме, когда адреналин повышается и мы работаем под давлением, вынуждающим нас достигать хорошие результаты за ограниченное время. Проблемы начинают возникать, когда давление становится слишком большим или продолжается слишком долго. Возникает стресс, и ситуация перестает быть приятной. По данным исследований в Великобритании, стресс является четвертой причиной отсутствия работников на рабочем месте (CIPD, 2008). В результате исследований были определены пять основных причин, вызывающих стресс:

• нагрузка на работе,
• стиль управления,
• взаимоотношения на работе,
• организационные изменения и реструктуризация,
• недостаточная поддержка, оказываемая сотрудникам непосредственными руководителями.

Эти результаты должны подвести Вас к мысли о том, что Вы как менеджер с равной вероятностью можете страдать от стресса и быть его причиной! Методы смягчения стресса у непосредственных подчиненных рассматриваются в других разделах книги.

Для того чтобы менеджеры могли избегать стресса, при этом максимально эффективно используя уместное давление, они должны различать давление и стресс, что достаточно просто – нужно сопоставить их последствия.

Самые успешные бизнесмены (многие менеджеры также попадают в эту категорию) считают давление положительно мотивирующим и могут энергично реагироватьна него. В то же время стресс изматывает, лишает людей сил, энергии и способности к оценке. Интерес представляет грань, за которой давление перерастает в стресс,и в этом случае необходимо постоянно следить за соответствующими сигналами.

См. также часть 3, раздел 12.6 «Что может сделать менеджер для уменьшения напряжения».

Причины стресса

Наиболее распространенными причинами стресса являются:

Требования. Для менеджера они включают в себя такие виды ответственности, как:

• ответственность за работу других и необходимость согласовывать частично совпадающие или конфликтующие цели – группы и организации, отдельных людей и группы, свои и других менеджеров;
• ответственность за внедрение изменений, особенно в организациях, в которых сопротивление переменам существует на уровне культуры.

В случае избыточности этих требований их можно считать ролевой перегрузкой, возникающей, когда на менеджера возлагают слишком много ролей. В недавнем прошлом многие организации в Европе и США откликались на требование снизить затраты за счет уменьшения количества уровней управления, которое предусматривает уменьшение количества менеджеров при сохранении прежнего объема управленческой работы. Некоторые организации реализовали его, потребовав от оставшихся менеджеров с прежним качеством выполнять работу уволенных сотрудников. Менеджеры, затронутые этим изменением, могут воспринимать такую задачу как невыполнимую.

Аналогично ролевая недогрузка может вызывать стресс, если сотрудник чувствует, что его возможности используются не в полной мере. Перегруженность работой и недостаточная загрузка отличаются от ролевой перегруженности или недогруженности. В случае рабочей перегрузки (недогрузки) стресс возникает в результате качества и количества запрашиваемой работы – ее или слишком много, или недостаточно.

Контроль. Роль менеджера в качестве координатора может вызывать стресс, особенно в том случае, когда полномочия нечетки или ресурсы неадекватны.

Ролевая неопределенность, несовместимость и конфликты ролей.

• Неопределенность ролей в менеджменте зачастую неизбежна: они неизменно сочетают в себе несколько «перекрывающихся» ролей. На самом деле именно это «перекрытие» делает управленческую работу интересной и создает простор для творчества.
• Несовместимость ролей происходит в случае, когда ожидания менеджера от его роли значительно отличаются от ожиданий сотрудников и коллег. Необходимость делать то, что ощущается как «неправильное» или «ненужное», вызывает стресс.
• Конфликт ролей может происходить в случае, когда менеджеру приходится исполнять несколько различных ролей. Несмотря на то что менеджер может прекрасно исполнять каждую роль в отдельности, при одновременном их исполнении возможен конфликт. Сюда может относиться конфликт между ролями, связанными с домом и семьей, и ролями, связанными с работой.

Другими основными источниками стресса, влияющими на менеджеров, являются:

Проблемы взаимоотношений. Люди, испытывающие трудности со своим руководством, подчиненными или коллегами, могут проявлять признаки стресса.

Отсутствие поддержки. Всем сотрудникам необходима адекватная поддержка со стороны коллег и руководства. Даже рассчитывая на собственные силы, человек должен понимать, что в особых обстоятельствах он может на кого-то положиться.

Неопределенность карьеры. Неопределенность возникает в результате быстрых изменений в экономической ситуации внутри организации и за ее пределами, в технологии, на рынках и организационных структурах.

Симптомы стресса

Для менеджеров характерно стремление искать работу или брать на себя обязанности, причем они осознают, что давление на них увеличится. Стимул ответственности, достижения производственных или личных целей и выполнения заданий к срокам в значительной степени обеспечивает интерес к работе и удовлетворенность от нее. Однако это давление может стать контрпродуктивным, если оно избыточно и если удовлетворенность от работы не компенсирует стресс, связанный с усилиями по обеспечению результатов,– Вы больше не ощущаете, что контролируете ситуацию. На этом этапе Вам необходимо определить причину избыточного давления и принять меры для корректировки. Вашей целью должно быть сохранение уровня давления, который Вы считаете стимулирующим, но не угрожающим.

К симптомам стресса относятся излишняя занятость или переработка, незащищенность, нежелание делегировать полномочия, потеря мотивации и нерешительность. Производительность может ухудшиться или перестать соответствовать требованиям. Другими симптомами являются раздражительность и невыдержанность, панические реакции, ощутимая зависимость от курения, алкоголя или лекарств (таких, как транквилизаторы). Эти признаки могут говорить и о существовании других проблем, но прежде всего их присутствие должно заставить задуматься о наличии стресса.

Если Вы осведомлены о причинах непродуктивного давления, Вы сможете рассматривать и решать эту проблему.

Уменьшение стресса

Методы уменьшения стресса, работающие по отношению к менеджерам, могут быть результативны и по отношению к рабочей команде. Меньший уровень стресса у непосредственных подчиненных уменьшает требования к менеджеру, а значит снижает давление на него. Здесь возможны следующие подходы:

• Поддерживайте подходы к работе, основанные на сотрудничестве. Если Вы стараетесь вовлекать членов Вашей команды в принятие решений о делах, которые их затрагивают, они станут больше сотрудничать с Вами и друг с другом.
• Создавайте «зоны стабильности» – области работы, над которыми человек имеет определенный контроль. Недостаток контроля над своей работой будет усиливать стресс.
• Будьте внимательны к текущим требованиям, налагаемым на Вас и членов Вашей рабочей группы, чтобы не накапливать невыполненные задачи.
• Удостоверьтесь, что каждый знает свои роли и функции, выполнение которых ожидается от него.
• Устанавливайте себе и другим ясные приоритеты и отслеживайте рабочую нагрузку каждого.

Эти подходы помогут Вам следить за рабочей нагрузкой, прояснять ожидания и обеспечивать сотрудников чувством контроля и определенности, а также поддерживать хорошие отношения.

В заключение темы «Давление и стресс» отметим, что менеджерам свойственно устанавливать себе высокие стандарты количества и качества выполняемой работы. Это еще более усиливается в случае, когда организационная культура формирует ожидание долгого рабочего дня. Если в организации принято проводить ранние утренние совещания, может создаться чрезмерное давление на сотрудников, имеющих детей школьного возраста. Если Вам знакомы такие ситуации, следует пересмотреть методы своей работы и убедить других менеджеров сделать то же самое.

Мы в основном рассмотрели причины стресса, возникающие на работе. В жизни сотрудников за пределами организации также существует много причин для стресса.

Некоторые организации создают условия, помогающие сотрудникам справляться с такими проблемами. Поскольку помощь предусматривает, в том числе, специальные знания, организации могут использовать для этой цели собственных специалистов, например, штатных психологов. Менеджерам необходимо знать политику организации в отношении стресса, вызываемого причинами, не связанными с работой, и то, что они должны или не должны делать в подобных ситуациях.

1.7. Управление своим временем

Для многих менеджеров наиболее сложной и вызывающей стресс проблемой, которую приходится решать, является нехватка времени: работа просто не укладывается в имеющееся время. Существует множество тренингов и книг по управлению временем для обучения людей различным методам. Несмотря на наличие большого количества советов и рекомендаций, нет волшебного решения, а есть здравый смысл, который Вы могли бы использовать, если бы у Вас было время.

Известны три принципа улучшения управления временем:

• сокращение работы,
• экономия времени,
• планирование времени.

Сокращение работы

Под сокращением работы подразумевается:

• прекращение выполнения некоторых задач;
• смена метода выполнения задачи на менее затратный с точки зрения времени;
• снижение качества выполнения части работы;
• передача задач другим сотрудникам.

Избавление от части Вашей работы считается очевидным решением. Проблемой для некоторых менеджеров является то, что они не знают, как это сделать, или просто не хотят этого делать. К ним относятся перфекционисты, стремящиеся добиться высочайшего качества, и вечно беспокоящиеся, во все вмешивающиеся люди, которые не могут что-то выпустить из рук. Методы сокращения работы просты.

Вам необходимо:

• сконцентрировать усилия на ключевых видах деятельности;
• использовать делегирование.

При концентрации усилий на ключевых видах деятельности Вам потребуется точно определить задачи, которые должны быть выполнены тщательно. Это вовсе не значит, что допускается выполнение других задач на неприемлемом уровне. Выбрав наиболее важные задачи, Вы оказываетесь в лучшем положении с точки зрения надлежащего распределения времени и усилий. Принцип Парето, или закон 80/20, должен помочь Вам расставить приоритеты. На основе достаточно серьезных доказательств он предполагает, что 80% наших результатов порождаются 20% наших усилий и что оставшиеся 80% наших усилий приводят к достижению оставшихся 20% результатов. Если это справедливо для менеджеров, тогда огромное количество усилий посвящено работам, которые таких усилий не заслуживают. Именно данные работы являются кандидатами на сокращение или по крайней мере им следует уделять меньше внимания. Разумеется, главное в том, чтобы определить те самые 20% результатов, которые так важны для Вашего успеха.

Делегирование является еще одним средством сокращения работы. Оно означает передачу кому-либо полномочий (и необходимых ресурсов, включая время) для выполнения каких-либо действий или работ от Вашего имени. Мы используем этот термин преимущественно в тех случаях, когда передаем работу подчиненным. Делая так, Вы сохраняете ответственность за работу. Ответственность иногда сравнивают с гриппом, Вы можете ее передать, но не можете от нее избавиться. Оставляя ответственность за собой, Вы должны установить соответствующий баланс между доверием и вмешательством. Передавая работу другому подразделению, поставщику или потребителю, следует называть это передачей дел, а не делегированием.

Экономия и планирование времени

Одним из подходов к экономии времени является определение основных «пожирателей» времени в Вашей работе и их устранение. Вот некоторые «пожиратели» времени:

• более высокий, чем необходимо, приоритет новым сообщениям, полученным по электронной почте;
• ответы на все поступающие телефонные звонки;
• поощрение людей обсуждать свои проблемы с Вами (поддержка ненужных разговоров);
• поощрение потока посетителей;
• ненужные, плохо спланированные или плохо проводимые совещания (а также совещания, которые содержат все эти признаки одновременно);
• медленное чтение (много времени тратится на прочтение документов);
• медленное письмо (много времени тратится на «черновики»);
• откладывание начала важной или срочной работы или промедление (нерешительность);
• ненужные или неэффективные поездки.

Для определения подобной бесплодной траты времени постарайтесь хотя бы в течение нескольких дней вести журнал учета времени. Это поможет Вам установить, на что время тратится напрасно. На протяжении рабочей недели с 15-минутным интервалом отмечайте главные задачи, над которыми Вы работали. Время на заполнение журнала можно сэкономить, подготовив форму с колонками и озаглавив каждую наиболее вероятными работами. Затем Вы можете ставить галочки и время от времени вносить комментарий. В конце периода Вы должны проанализировать записи в колонках, которые покажут соотношение времени, затрачиваемого Вами на каждый фрагмент работы. Это поможет выявить «пожирателей» времени и виды работ, которые можно сократить.

Для эффективного управления Вам ежедневно необходимо время, когда Вы можете безраздельно уделять внимание решению своих ключевых задач. Отвлечения в этот период могут нарушить Вашу концентрацию и способность ясно мыслить. Вы можете ежедневно выделять один час, когда Вы просто «недоступны». Если Вы хотите провести короткую личную встречу, не присаживайтесь. Если хотите закончить личную встречу, когда Вы сидите, подведите итог и встаньте. Назначайте встречи с посетителями в подходящее время. Еще лучше – если посетитель находится неподалеку от Вашей организации – навестите его; таким образом Вы сможете проконтролировать продолжительность своего визита. В ближайшем будущем коллеги начнут уважать Ваше время и суверенитет. Это станет символом статуса, и, как все символы статуса, он должен быть заметным, но не нарочитым.

Совещания – одна из печально известных причин напрасной траты времени. Если Вы собираетесь проводить совещание, сначала определите, так ли оно необходимо. Если необходимость действительно есть, тщательно спланируйте совещание, составьте повестку дня, определите регламент и ведите обсуждение, четко придерживаясь темы.

Если Вы медленно читаете, Вы можете научиться читать по диагонали. Если Вы медленно пишете, попробуйте другой метод. Например, программа распознавания голоса может ускорить процесс Вашего «письма», потому что позволяет высказывать идеи, а не фиксировать их на бумаге. Время, потраченное на общение и визиты, может быть важным для построения сетей связей и хороших отношений. Если это один из Ваших основных видов деятельности, продолжайте их, если нет – ограничьте. Промедление (затягивание) – возможно, наихудший «похититель» времени многих менеджеров. Трудные или вызывающие неприязнь решения и задачи откладываются скорее в надежде, чем в ожидании, что они разрешатся сами собой или поступит новая информация, которая прояснит ситуацию. Во-первых, определите, существует ли затруднение с решением или задачей – Вы можете получить помощь или совет.

Во-вторых, попытайтесь разбить задачу на более мелкие, легко выполнимые шаги.

В-третьих, постарайтесь выделить время на неприятную задачу, за которой последует что-то приятное, например: «Я выполню это задание завтра между 10.30 и 12.30, перед тем как пообедать». Но обычно затягивание – это привычка, и на ее преодоление требуется самодисциплина.

Поездки – серьезная трата времени, если существуют альтернативные пути достижения цели. Работа вечерами и в выходные дни теряет смысл, если впоследствии время тратится в транспорте. Однако когда поездка действительно важна, долгое путешествие на поезде или самолете, или другом виде общественного транспорта позволит, не прерываясь, обсудить важную тему с коллегой, почитать или подумать. Современные технологии позволяют людям заниматься обычными делами во время путешествий, но их также можно использовать для того, чтобы избежать ненужных поездок.

Наряду с другими дефицитными и дорогими ресурсами Ваше время для эффективного использования необходимо планировать и составлять его бюджет. Планирование времени само по себе требует времени и представляет собой повседневную процедуру. Но, как многие процедуры, оно поможет уменьшить давление, снижая неопределенность в течение Вашего рабочего дня, и, таким образом, уменьшить стресс, связанный с неопределенностью и потерей контроля.