Глава 2. Общение и управление коммуникацией (часть 5)
Блок 2.2 Виртуальная работа и коммуникации
Важным вопросом при рассмотрении коммуникации является следующий: действительно ли географически распределенные рабочие группы находятся в неблагоприятном положении? В течение многих лет в организациях использовались сотрудники, которые не работали на их территории, – работники муниципальных служб, торговый персонал, технический персонал. Во многих организациях разработаны эффективные схемы коммуникаций для таких сотрудников, но недавно в большинстве из них решили, что экономически целесообразно перевести из офисов домой и другой персонал. Такие «виртуальные офисы», по мнению многих исследователей, изменили характер, содержание и контекст коммуникаций, что сделало результативную коммуникацию более важной для успешной работы. Сотрудники виртуальных офисов в меньшей степени удовлетворены общением по сравнению с работающими в одном месте, тем не менее в некоторых организациях успешно разрабатываются соответствующие способы коммуникации для виртуальных сотрудников. Например, Эккирман и Харрис (Akkirman and Harris, 2005) обнаружили хорошие коммуникации в турецком филиале базирующейся в Германии транснациональной компании.
После крупной реорганизации одна треть сотрудников продолжили работу в офисе, а остальные стали сотрудниками виртуального офиса, причем они оказались более удовлетворены коммуникацией, чем работники реального офиса. Компания потратила два года на планирование и организацию перехода на новую схему работы, как описано ниже.
Организация реализовала план, состоящий из пяти этапов. Во-первых, пока все сотрудники по-прежнему работали в офисе, была создана информационная и сетевая инфраструктура и организована подготовка. Во-вторых, организация изменила свою структуру на процессно ориентированную, что позволило каждому сотруднику выполнять один процесс целиком от начала до конца в одном быстром потоке. Потребовались работники, наделенные полномочиями: иерархия была упразднена, и большое внимание уделялось тренингам. В-третьих, организация перешла к измерению деятельности на основе результатов – управлению
по результатам, которое пришло на смену ранее использовавшейся ориентации на процессы и управлению на основе измерения временных параметров.
В-четвертых, организация создала цифровую информационную систему, обеспечивающую доступ всем работникам к актуальной информации независимо от их местоположения. В-пятых, две трети сотрудников переместились из традиционных офисов на свои виртуальные рабочие места.
В течение двухлетнего переходного периода компания создала более формализованные коммуникационные каналы, протоколы коммуникацийи непрерывный коммуникационный процесс для информирования и вовлечения работников. Были внедрены прикладные информационные технологии – программное обеспечение коллективного пользования, электронная почта, плановые видео- и аудиоконференции. С более формализованными, спланированными и лучше организованными коммуникациями, изменениями в управлении деятельностью и производительностью, с появлением доступа к информации сотрудники смогли управлять своей работой, больше полагаясь на себя и на систему и в меньшей степени – на необходимость получения персональной обратной связи или сильных взаимоотношений с начальниками групп.
Организация также ввела методы, заменяющие традиционные общественные коммуникации, в том числе электронное кафе, в котором сотрудники могли общаться в чатах, размещать сообщения и читать доски с электронными бюллетенями, в обеденное время играть в шахматы, читать газеты и т.д. Кроме того, компания регулярно вызывала виртуальных сотрудников в офис на совещания и общественные мероприятия.
Одним из источников различий между сотрудниками виртуального и традиционного офисов, возможно, было то, что по сравнению с традиционной виртуальная система оказалась лучше спроектирована. Однако очевидно, что результатом работы в виртуальном офисе не обязательно становится менее позитивная среда общения.