Глава 2. Общение и управление коммуникацией (часть 1)

2.1. Климат общения

Один час в офисе

8.55	Приехал в офис; просмотрел и отправил электронную почту, в том числе письмо Дэвиду с запросом информации о бюджете.
09.05	Появилась Елена, моя секретарь-референт, работающая неполный рабочий день. Я попросил ее организовать встречу с Ингой, потом – с Петром. Елена разговаривает устало; у нее проблемы дома, и ей, возможно, придется сегодня пораньше уйти. Тем не менее она обещает поработать со слайдами к моей презентации.
09.10	Пошел поговорить с Айдаром о приезжающих завтра партнерах. Можно было написать ему письмо, но я предпочитаю личные контакты везде, где только могу. Айдар серьезно простудился, поэтому мы с ним проговорили, что надо будет делать в случае, если он разболеется и не сможет провести свою часть презентации.
9.20	Когда я вернулся к себе, зашел Иван, чтобы узнать, закончил ли я с его контрактом; я еще не закончил. Я как раз собирался звонить в Отдел персонала, когда позвонил поставщик и сообщил, что они не успевают в срок. Я позвонил Дине в Отдел закупок, чтобы выяснить, можно ли отодвинуть срок, затем поставщику, которому сообщил о том, что у них есть еще три дня. После этого я созвонился с Отделом персонала.
9.40	Начал читать бумаги к совещанию по жалобам потребителей, которое должно состояться после обеда, но позвонил Дэвид и спросил, могу ли я перенести нашу 10-часовую встречу на 9.45. Я согласился – я знаю Дэвида давно, и мы хорошо ладим друг с другом, поэтому наши встречи проходят в очень дружеской непринужденной атмосфере. Мы обсудили, на какой объем человеческих ресурсов можем рассчитывать: ясно, что мы не получим того, что хотим, и договорились перенести встречу на пятницу – а вдруг мы сможем придумать что-нибудь нестандартное.
9.55	Позвонила Елена и сообщила, что договорилась о встрече с Ингой на 10.30, но еще не дозвонилась до Петра. Начал читать бумаги для послеобеденного совещания, но зашла Жанна – у меня упало сердце: ее обычное «у тебя есть минутка?» обычно поглощает много времени… при этом требуются все мои навыки, чтобы удержать ее внимание на ее текущей проблеме и побудить к рассмотрению вариантов, которые у нее имеются.

Общаемся – вот что мы делаем большую часть времени на работе. Но насколько хорошо мы общаемся и насколько это важно для достижения наших целей как менеджеров? Эффективное общение в организациях имеет огромное значение, причем здесь важны как способы передачи информации и идей в организациях, так и необходимые для этого навыки межличностного общения. Общение считается важной составляющей хорошего руководства и управления. Удовлетворенность сотрудников общением влияет на их приверженность организации, мотивацию и, в конечном итоге, на производительность организации в целом.

Что делает коммуникацию в одних организациях лучшей, чем в других? «Климат общения» – атмосфера или условия, в которых происходит общение, – оказывает непосредственное влияние на то, будут ли рабочие взаимоотношения носить характер сотрудничества, а потоки информации беспрепятственно доходить до тех, кому они адресованы.

Климат общения может быть «открытым» или «закрытым». Открытый климат – это атмосфера, в которой люди могут высказываться свободно, без опасений подвергнуться критике, приветствуются предложения, по ним предпринимаются действия, а ошибки используются как возможности для обучения. Открытый климат обычно воспринимается как цель, к которой стремится большинство западных организаций. В «закрытом» климате общения окружение в значительной степени политизировано, большое значение, хотя и неявно, придается борьбе за одобрение, продвижение или ресурсы. В этом климате люди могут проявлять собственническое отношение к доступной им информации, используя ее как источник власти. В таких условиях информацию предоставляют или не предоставляют для укрепления чьего- либо положения, а не в целях результативной работы. В этом климате общение между людьми сводится к минимуму, носит защитный характер и фокусируется скорее на отношениях, а не на работе как таковой. Рассмотрим два примера.

Предложение Полины

Работа в магазине научной литературы похожа на отношения в крепкой семье. Менеджер Полина много работала над тем, чтобы достичь такого результата. Однако продажи нельзя назвать успешными. Стоимость научных книг высока,
а сложная экономическая ситуация привела к снижению продаж. Даша считает, что у нее есть хорошая идея о том, как можно повысить продажи, и сообщает об этом Полине, которая отвечает ей: «Хорошая мысль, Даша. Я не уверена, что все, что ты предлагаешь, получится, но мы сможем обсудить это на совещании в пятницу».

Извинения Анастасии

Это была первая презентация Анастасии в компании, изготавливающей медицинские принадлежности. Сама не понимая как, она предоставила группе топ- менеджеров неверные данные, а один из них использовал эти цифры в отчете, который был передан в средства массовой информации. Анастасия решила, что ей необходимо немедленно поставить в известность об этом своего руководителя,и отправила ему сообщение по электронной почте с предложением обсудить возникшую ситуацию. На совещании, состоявшемся позднее в тот же день, она не могла поверить своим ушам. Ее менеджер не принял извинений или предложения обсудить решение, вместо этого раскритиковал ееза некомпетентность. Расстроившись, она заняла защитную позицию и обвинила своего менеджера в том, что он не проверил подготовленную ею презентацию.

Первый пример типичен для открытого климата общения, а второй – для закрытого. Что делает климат общения открытым или закрытым? В табл. 2.1 представлены основные характеристики общения в закрытом и открытом климате общения, которые впервые определил Джек Гибб (Jack Gibb) в 1961 году.

Таблица 2.1

Характеристики общения в закрытом и открытом климате общения

Характеристики открытого и закрытого климата общения
Поведение в закрытом климате общения	Поведение в открытом климате общения
Оценивающее — категоричные оценки поведения других людей. Пример: Вы должны были сделать это. Вы всегда делаете не то, что следует!	Описательное — описывает сожаления с позиций поведения, а не оценки; избегает обвинений. Пример: Лучше бы Вы не делали этого, не обсудив заранее.
Контролирующее — попытка навязать решение или результат. Пример: Сделайте это именно так.	Ориентированное на решение — направленность на совместную работу с целью разрешения проблем. Пример: У нас разные представления о том, как можно выполнить эту работу, поэтому давайте выберем 15 минут и обсудим, как сделать лучше.
Нейтральное — безразличие по отношению к другому человеку. Пример: Как Вы могли забыть проверить орфографию доклада?	Сопереживающее — отождествление с ситуацией или эмоциями другого человека. Пример: Я знаю, Вы напряженно работали, для того чтобы выполнить работу к сроку, но, думаю, в спешке забыли проверить орфографию доклада.
Стратегическое — попытка манипулировать другими людьми или обманывать их. Пример: У меня есть замечательное задание, которое реально поможет Вам в Вашей карьере.	Стихийное — отсутствуют попытки манипулировать другими людьми. Пример: У меня есть задание, но мне хочется, чтобы его выполнили Вы, хотя оно достаточно сложное.
Ориентированное на иерархию — другой человек не заслуживает уважения. Пример: Решение уже принято, поэтому не имеет смысла что-либо обсуждать.	Ориентированное на равенство — другой человек заслуживает уважения. Пример: Мне хочется, чтобы Вы высказали свои взгляды по этому вопросу.
Фиксирующее определенность — точка зрения говорящего правильна. Пример: Я уже знаю ответ.	Предлагающее участие — желание рассмотреть мнение другого человека или его видение ситуации. Пример: У меня есть представление об ответе, но меня интересует Ваше мнение

В очень немногих случаях климат общения можно назвать «полностью открытым» или «полностью закрытым». Климат общения может быть закрытым вследствие различных обстоятельств, сложившихся на работе. Этот климат может встречаться в ситуациях, когда организация испытывает финансовые проблемы или существует опасность сокращения штатов. В организациях редко присутствует только один вид климата общения, разве что в организации совсем небольшого размера. Климат общения и степень удовлетворенности сотрудников от общения можно оценивать на уровне рабочей группы. Он может быть более тесно связан с приверженностью группе, чем организации в целом. На уровне рабочей группы менеджеры находятся в наилучшем положении для оказания влияния на климат и на удовлетворенность от общения.

Улучшение климата общения

Как менеджер Вы не можете кардинально изменить климат общения в Вашей организации, однако можете улучшить климат общения в своей рабочей группе. Исследователь общения в организациях Эд Робертсон (Ed Robertson, 2005) придерживается точки зрения, что климат общения в организации будет «таким же, как во всех рабочих группах, или представлять собой сумму микроклиматов общения, составляющих его». В рамках своих рабочих групп менеджерам необходимо сообщать:

• информацию о работе,
• личную информацию,
• производственную информацию,
• стратегическую информацию,
• информацию своим руководителям.

В то же время непосредственным подчиненным требуются:

• объяснения политики организации и ответы на вопросы;
• четкое изложение ожиданий от производительности труда;
• уведомление из официальных источников об изменениях;право делать предложения и подавать жалобы;
• обеспечение важной информацией из достоверных источников соответствующими средствами;
• доступность и открытость сотрудников более высокого уровня;
• усилия руководства, направленные на понимание чувств подчиненных и их проблем;
• выражение признания руководством хорошего выполнения работы;
• открытость и готовность руководителей более высокого ранга инициировать общение.

Наряду с тем что все перечисленное выше важно для удовлетворенности сотрудников общением, британские исследователи выяснили, что ключевыми факторами приверженности сотрудников являются возможность передавать информацию на более высокие уровни и чувство осведомленности о том, что происходитв организации (CIPD, 2006). Разумеется, в разных национальных и этнических культурах ожидания сотрудников различаются.

Ниже указаны ключевые области, которым менеджер должен уделить внимание, чтобы улучшить климат общения в рабочей группе.

Информационные потребности. Для того чтобы хорошо выполнять свои обязанности, сотрудникам необходима информация в соответствии с указанным выше списком. Обратите внимание, что используемый здесь термин включает в себя идеи, вопросы и мнения, а также обычную официальную информацию, например отчеты. Таким образом, менеджеры должны учитывать, что они сообщают, какими способами, в каком объеме и кому. Это означает, что в первую очередь следует иметь в виду два основополагающих аспекта передачи информации:

• качество информации,
• организация информационных потоков.

Адекватность связана с количеством и качеством предоставляемой информации.

В случае неточности, неполноты или недостаточности информации могут возникнуть недопонимание, ошибки и неудовлетворенность. И напротив, какой бы точной и полной ни была информация, ее избыток может вызвать информационную перегрузку, что для сотрудников будет связано с излишними затратами времени

на выделение действительно важной информации из массы фактов и деталей. Поток информации определяет способ передачи информации в организации в вертикальном и горизонтальном направлении, обеспечивающей обмен идеями, проблемами и мнениями. Препятствия и «узкие места» нарушают информационные потоки, поэтому их необходимо выявлять.

Существуют различные пути оценки информационных потребностей людей. Далее, в главе 5, представлена схема различных групп потребителей и их информационные потребности (рис. 5.2).

Ощущение собственной значимости. Если сотрудники хотят вносить предложения, но их постоянно игнорируют или их мнением никогда не интересуются, они будут думать, что в организации с ними «не считаются». Менеджер в состоянии помочь подчиненным почувствовать, что их ценят, относясь к ним уважительно, прислушиваясь к ним и их мнениям, даже если их предложения впоследствии не используются. Это не только помогает сотрудникам чувствовать себя вовлеченными и приверженными, но и жизненно важно для стимулирования креативности и инновационной активности. Дальнейшим шагом в этом направлении является приглашение высказывать мнения и подавать предложения.

Доверие. В случае недостатка доверия сотрудники редко признают собственные ошибки, неохотно идут на риск или принимают изменения. В результате маловероятно, что их будут поддерживать, и это может сказаться на их производительности. Менеджер может создавать атмосферу доверия двумя путями. Первый – заслужить доверие, т.е. быть правдивым; второй – в случае признания подчиненным совершенной им ошибки сосредоточить внимание на исправлении ситуации или предотвращении ее повторения. В случае допущенной ошибки проверке должны подвергаться системы, а не отдельные люди. Например, сотрудник офиса может переслать устаревший документ из-за отсутствия стандартной системы наименования и обозначения версий файлов, что увеличивает вероятность совершения ошибок. В качественных системах вероятность ошибок гораздо меньше, тем не менее они все же могут быть совершены под действием человеческого фактора или неверных суждений. Предпочтительнее, если первой реакцией менеджера будет понимание и прощение. Просьба «Расскажите, что произошло» скорее всего приведет к конструктивному решению, а вопрос «Зачем Вы вообще сделали это?» с большой долей вероятности вызовет защитную реакцию сотрудника.

Конфликт. Конфликты неизбежны. Искусство разрешения конфликтов состоит в умении их конструктивно использовать. Обычно люди высказывают несогласие, если имеют другие позиции или точки зрения на ситуацию, и изучение этих точек зрения может привести к выработке наилучших решений. Хотя в некоторых случаях необходимость быстрого принятия решения или соображения конфиденциальности препятствуют этому, менеджеру следует пригласить сотрудников к обсуждению, внимательно их выслушать и попытаться найти вопросы, по которым можно прийти к согласию. Менеджер также должен поощрять людей к высказыванию несогласия, предлагая им анализировать то, что делает он сам или организация, и размышлять о путях совершенствования выполнения работы. Большое значение имеет вознаграждение или выражение признательности сотрудникам за их вопросы и идеи.

Жалобы. Когда сотрудники жалуются, что с ними были несправедливы, менеджеру необходимо отнестись к этому серьезно. Сотрудники должны быть уверены, что жалобы, связанные с их коллегами, будут конфиденциально выслушаны и причины их недовольства будут восприняты всерьез и тщательно рассмотрены. Жалобы менее личного характера могут обсуждаться открыто, например на совещании.

Обратная связь. Постоянная обратная связь – как положительная, так и отрицательная – имеет важнейшее значение для поддержания и совершенствования деятельности сотрудников. Конструктивным подходом в случае неудовлетворительного выполнения работы является просьба к исполнителям оценить достигнутый результат. Отвечает ли он требованиям? Второй вопрос: что они сделали бы иначе, если бы их попросили выполнить ту же работу еще раз? Это позволяет сотрудникам произвести коррекцию своего рабочего поведения и, кроме того, поможет выявить проблемы, выходящие за рамки влияния сотрудника и требующие вмешательства менеджера. При предоставлении положительной обратной связи желательно конкретно указывать, что именно было сделано хорошо, и признавать то, что не получилось (см. пример в блоке 2.1).

Поведение, характерное для открытого климата общения, показывает людям, что их ценят, они пользуются авторитетом и признанием. Другие виды поведения, передающие это отношение, включают в себя привычку не прерывать и никогда не игнорировать попытки общения со стороны другого человека. В открытом климате можно отклонить предлагаемую идею, не унижая личность ее автора. Поведение при закрытом климате общения вызывает реакцию, с помощью которой люди защищаются от нападок – зачастую при этом сами вербально нападают на критикующего. Они могут также искажать информацию (например, неправильно указав причину, по которой они сделали что-либо так, а не иначе), избегать ее, делая вид, что она им безразлична, или просто игнорировать нужную информацию.

Блок 2.1 Выражаем мысли ясно

Во многих случаях в своих высказываниях мы опускаем подробности; например, говоря: «Хорошая презентация, Сергей», мы фактически имеем в виду: «Здорово, что ты нашел время сделать эти графики; они очень помогли передать возросший уровень количества претензий». Ясность часто означает более полное и подробное высказывание. Она особенно важна, когда менеджеру необходимо попросить сотрудника изменить поведение или методы работы. Если опустить обязательные детали, менеджера могут неправильно понять, и просьба прозвучит слишком категорично или критично. Хорошо известная «формула» для обращения с просьбой выглядит так:

1. Я заметил – скажите, что Вы увидели или отметили для себя.
2. Я чувствую – скажите, как Вы к этому относитесь (оцениваете ситуацию).
3. Потому, что – скажите, почему Вы так к этому относитесь.
4. Я хочу – скажите, что Вы хотите или надеетесь, чтобы сделал человек.
5. Для того, чтобы – скажите, почему Вы хотите этого или надеетесь на это.

Ниже представлены некоторые варианты высказываний с использованием этой формулы. Номера обозначают соответствующую часть «формулы».

Высказывание 1:

Что могло заставить Вас забыть позвонить Сергею в мое отсутствие?

Запись этого высказывания с использованием формулы:

Сергей только что сказал мне, что он не знал о том, что нам, возможно, придется изменить сроки исполнения (1). Я очень расстроен и чувствую себя неловко (2), потому что важно было сообщить ему об этом, как только нам стало известно (3).

Я хочу, чтобы в следующий раз, если Вы считаете, что у Вас не хватит времени для выполнения части задач в мое отсутствие, Вы сообщали мне об этом (4), чтобы мы могли быть уверены, что с Вашей нагрузкой можно будет справиться (5).

Высказывание 2:

Прекратите делать то, чем Вы сейчас занимаетесь; мне необходимо, чтобы Вы работали над бюджетом.

Запись этого высказывания с использованием формулы:

Ника, предложение по проекту должно быть готово утром в понедельник (1). У меня большая нагрузка (2), потому что я занимаюсь подготовкой отчета по оценке обучения (3). Мне бы хотелось, чтобы Вы собрали информацию по бюджету (4).

Как только я закончу подготовку отчета, сразу смогу Вам помочь (5).

Обратите внимание, что выражение сопереживания или признания можно добавить к любому сообщению, например: «Я понимаю, что Вы (были) очень заняты … я понимаю, что раньше Вам не приходилось выполнять такие задания ...».

Несколько рекомендаций

• Говорите предметно и концентрируйте внимание на ситуации, а не цели. Избегайте говорить «Вы всегда…», «Вы никогда...».
• Избегайте намеков на то, что Ваши чувства возникли по вине другого человека. Старайтесь не говорить: «Мне показалось, что мной манипулируют, меня игнорируют ...».
• Избегайте обвинять человека, объясняя причину своих чувств. Избегайте говорить «... потому что Вы меня подвели».
• Говорите конкретно, какой результат Вы хотите получить. В частности: «Мне хотелось бы, чтобы Вы предложили новые идеи по проекту к пятнице», а не «Выскажите какие-нибудь соображения».
• Старайтесь позитивно и мотивирующим образом обосновывать свои пожелания.
• В каждой части формулы используйте местоимение «я»; и лишь там, где без этого невозможно обойтись, употребляйте местоимение «Вы».
• Будьте чуткими и сопереживающими.

2.2. Теории коммуникации

Широкополосная реклама

В рекламном объявлении интернет-провайдера об услугах связи утверждается, что новая технология обеспечит «гораздо более быструю связь Вашего компьютера с Интернетом». В качестве показателя «усовершенствованной» связи указана определенная скорость передачи данных до 100 МБ/с.

Собрание акционеров

На ежегодном собрании акционеров компании аудитория смотрит видео, слушает доклады и получает брошюры. После собрания директор и глава отдела корпоративных коммуникаций поздравляют друг друга: «Мы действительно передаем сообщение заинтересованным сторонам», – говорит директор.

В самолете

Два человека сидят в самолете на соседних креслах, один разговорчив, другой притворяется спящим, чтобы избежать разговора.

Скрытые чувства

Марии не нравится Тамара, но важно было не показывать это перед ее начальницей, Ириной. Когда все трое повстречались, Мария с улыбкой приветствовала Тамару. Почти сразу Ирина поняла, что Мария улыбается неискренне, и подумала: «эти двое не смогут работать вместе».

В первом примере общение происходит не на «человеческом» языке: компьютеры и серверы не осознают, что они посылают или получают электронные сигналы, и не понимают, откуда поступили (или куда ушли) данные. Они не могут понять, что это означает. Во втором примере компания «передает» однонаправленный поток информации акционерам. Действительно ли кто-то слушал, смотрел, читал?

В третьем примере «спящий» ничего не говорит, но он передает сообщение «Я не хочу с Вами общаться», используя невербальные коммуникации. Пример также демонстрирует, что не передавать информацию – нелегко: даже молчание что-то передает! В четвертом примере Мария передала сообщение, которое она передавать не намеревалась. Таким образом, мы предлагаем широкий взгляд на коммуникацию, достаточно всесторонний и позволяющий рассматривать такие ее аспекты, как интерпретация, намерение, контекст и значение.

Все мы общаемся, но основой для совершенствования навыков общения является знание о том, как происходит информационное взаимодействие. Самым общим образом общение определяется как «социальное взаимодействие через сообщения». Как показывают примеры, люди используют термин «общение» во многих значениях, начиная от скорости передачи информации через канал связи до взаимодействия, предполагающего намерение и понимание.

Модель информационной теории коммуникаций

Теоретической моделью для понимания коммуникаций является информационная теория коммуникации. Этот разработанный Шэнноном и Уивером (Shannon and Weaver) в 1949 году подход напрямую связан с последовавшей в XX веке революцией в области информационных технологий. Основная идея приведена на рис. 2.1. Здесь коммуникация представлена как линейный процесс, в котором отправитель разрабатывает сообщение, затем передает его через коммуникационный канал получателю. Некоторые авторы вместо термина «отправитель» используют термин «источник».

Модель включает в себя три основных компонента:

1. Отправитель (источник) закодированного сообщения – например, компьютер или телевизионная камера.
2. Канал (среда) передачи – например, сигналы, идущие по кабелям, или звуковые волны, распространяющиеся по воздуху.
3. Получатель, раскодирующий сообщение, например другой компьютер, телевизор или радиоприемник.

Кроме этого, существуют шумы (помехи) в канале, ограничивающие количество передаваемой информации. Техническое несовершенство телефонных проводов между двумя телефонными трубками или помехи могут искажать звук во время его движения к получателю. Шэннон и Уивер создали математически устойчивую модель, игнорируя интерпретацию и значение и сосредоточившись на количестве информации, то есть количестве «битов», переданных через канал. Модель внесла значительный вклад в развитие различных технических систем, используемых в коммуникациях, например телефонов, телевидения и компьютерных сетей.

Для менеджера модель может быть полезна при рассмотрении использования средств связи. Однако в качестве модели коммуникации между людьми ее лучше считать простой схемой, скорее метафорой (которая в некоторых случаях может быть полезной). Ключевые компоненты коммуникаций между людьми отсутствуют, включая возможность самых разных вариантов интерпретации одного и того же сообщения разными людьми в зависимости от их убеждений, ценностей, национальной культуры и накопленных знаний и опыта.

Конструктивистская модель коммуникаций

Конструктивистская модель получила такое название, поскольку в ней люди рассматриваются как субъекты, создающие смыслы. В детстве мы классифицируем явления окружающего мира и присваиваем им определенные «ярлыки» («собака», «животное»). Мы строим ментальные модели* (например, несколько казалось несвязанных между собой событий приводят к формированию модели «походк зубному врачу»), и такими способами понимаем и осмысливаем окружающий нас мир. В создании этих понятий и ментальных моделей и преобразовании их в более сложные объекты через непосредственный опыт, слушание и разговор с другими людьми большое, если не важнейшее, значение имеет язык. Конструкции одного человека отличаются от конструкций другого, причем самые большие различия вызваны различиями национальных культур с разными языками. Подумайте, что может значить понятие «город» для человека, который никогда не видел городов, и для того, кто живет и работает в Москве. Или представьте себе ментальную модель «правильного поведения на работе» для человека из общества, в котором нормой считается защитная реакция и повиновение, и сравните ее с ментальной моделью человека из общества, в котором нормой считаются инициативность, способность подвергать сомнению идеи и решения и конструктивные различия во мнениях.

* Ментальная модель – идеи и представления, которые мы используем для направления наших действий, понимания причин и следствий, а также для того, чтобы придать смысл нашему опыту. Ментальная модель понимается как эмпирическое обобщение, единица опыта. – Прим. ред.

Представьте себе слияние двух организаций, при котором два этих человека вынуждены будут работать вместе.

Даже в рамках одной и той же культуры люди не всегда обладают одинаковым опытом. Таким образом, ментальная модель человека, который работал только в небольших организациях, будет отличаться от ментальной модели человека, работавшего только в крупных организациях. При проведении организационных изменений менеджеры будут переживать в значительной мере схожие воздействия, но их восприятие и понимание этих изменений будут различаться.

На какие же принципы конструктивизм предлагает опираться при коммуникации? Он предполагает эмпатию (сопереживание) – использование индивидом своего интеллекта и эмоций для понимания взглядов другого человека.

Считается, что эмпатия подразумевает:

• эмоциональную реакцию на другого человека, означающую способность чувствовать те же эмоции, что и он, а также, возможно, разделять его эмоциональное состояние;
• интеллектуальную способность становиться на позицию другого человека или «смотреть его глазами». Это может также подразумевать понимание ситуации, которая могла привести другого человека к конкретным убеждениям и поведению;
• процессы саморегулирования, не позволяющие смешивать собственные чувства и взгляды с чувствами и взглядами другого человека.

(Источник: Дисети и Джексон (Decety and Jackson), 2006)

Когда мы демонстрируем эмпатию, мы сопереживаем. Сопереживать легче, когда то, что рассказывает другой человек, выглядит правдоподобным. В ситуациях, когда высказывания другого человека кажутся не заслуживающими доверия, Вам, возможно, придется получить от собеседника больше информации, чтобы эмпатия стала возможной.

Шесть шагов к принятию точки зрения другого человека и сопереживанию

Ниже представлены шесть шагов, позволяющие понять точку зрения другого человека:

1. Принимайте различия. Это означает быть активным и искать различия в том, как другой человек видит ситуацию.
2. Знайте себя. Для того чтобы быть восприимчивым к другим людям, нам необходимо понимать, что наш взгляд на ситуацию – просто взгляд и могут существовать иные взгляды, которые расширят наши знания или понимание.
3. Сдерживайтесь. Для того чтобы быть восприимчивым к взглядам других людей, необходимо на время абстрагироваться от собственных мыслей и постараться увидеть мир другого человека. Это известно как переключение (смена) системы координат.
4. Используйте управляемое формирование суждений. Поскольку мы не можем быть уверены, что поняли точку зрения другого человека, следует руководствоваться обратной связью на наше понимание. Для этого скорее всего потребуется задать другому человеку такие вопросы, как: «То есть Вы считаете, что…» и позволить ему поправить Вас.
5. Используйте опыт эмпатии. Когда мы получаем информацию, можно составить представление о точке зрения другого человека (сконструировать ее).
   Это знание имеет ценность в тех случаях, когда нам, например, необходимо спрогнозировать, как в будущем человек отреагирует на какое-либо сообщение или ситуацию.
6. Возвращайтесь к себе. Теперь можно вернуться к нашему взгляду на ситуацию, но очень вероятно, что он изменится, потому что мы получили новые знания о ситуации от другого человека. Пытаясь понять взгляды другого человека, мы расширили собственные знания: социальные, эмоциональные, культурные, практические или научные.

(Источник: На основе Беннет (Bennett), 1987)

Таким образом стремление понять взгляд другого человека является основой для достижения взаимопонимания. Иначе говоря, мы сможем лучше общаться.

Сходства и различия

Во всех ли случаях следует использовать эти шесть шагов для того, чтобы результативно общаться? Они требуют усилий, а у менеджера в течение рабочего дня не всегда найдется такое количество времени. Рассмотрим вертикальный континуум*, представленный на рис. 2.2.

* Континуум (от лат. continuum) – непрерывное. В разных науках имеет свою интерпретацию. Наиболее общее определение: термин, употребляемый для обозначения образований, обладающих свойствами непрерывности.

В нижней части вертикального континуума представлено принятие предположения о сходстве, а в верхней части – о различии отправителя и получателя. Можно допускать сходство, когда рассматриваются идентичные машины, посылающие информацию, как в модели теории информации. По мере движения вверх по континууму мы переходим от представлений о машинах к представлениям о людях и об увеличении степени различий между людьми. Близкий друг на работе больше похож на нас, чем коллега, не являющийся другом, или сотрудник другого отдела. На самом верху континуума мы можем думать о людях, представляющих кардинально различающиеся культуры.

Ширина перевернутого треугольника отражает усилия, необходимые для достижения качественных коммуникаций в этих ситуациях. Ввиду того что для результативного и эмпатичного общения с людьми, значительно отличающимися от нас, требуются очень значительные усилия и много времени, нежелательно «сдвигаться» по континууму выше, чем того требует конкретная ситуация. Однако при принятии решения об усилиях, которые будут вкладываться в общение, необходимо понимать, что в случае их недостаточности может возникнуть ситуация, когда усилий потребуется еще больше для устранения недопонимания и коррекции плохих взаимоотношений. Вам как менеджеру часто придется выбирать, что важнее – приложить усилия сейчас или исправлять ситуацию в будущем.

2.3. Процесс коммуникации

Межличностные коммуникации очень сложны. Обычно мы сообщаем гораздо больше, чем произносимые нами слова, а то, что в результате понимает человек, с которым мы говорим, может отличаться от того, что мы намеревались сказать. Понимание того, как может возникнуть недопонимание, лучше подготавливает нас к совершенствованию коммуникаций. Мы рассмотрим три основных подхода к пониманию коммуникаций (вербальных и письменных), обеспечивающих более глубокое понимание.

Первый из этих трех подходов сформулировал Джон Остин (John Austin, 1962), который ввел идею об использовании языка как о «речевых актах», в которых можно различать:

• буквальное или «словарное» значение слов (акт произнесения – локуция, локутивный акт),
• намерение говорящего (иллокуция),
• как сказанное было воспринято слушателем или последствия для него (перлокуция), которые могут быть преднамеренными либо непреднамеренными.

Остин предположил, что язык не является жесткой системой правил, в которой предложения доставляют «факты», истинность или ложность которых можно оценить.

Его идея заключалась в том, что язык подразумевает действия, контекст, ситуацию

и аудиторию. Одни и те же слова можно использовать для разных целей (намерений), поэтому иллокуция может быть скрыта в локуции. В зависимости от контекста высказывание «Том очень тщательный» может быть понято позитивно («Том очень хорошо выполняет свою работу») или негативно («Том очень медленно работает, кто-нибудь другой уже давно закончил бы делать эту работу»). Считается, что намерения говорящего относятся к одной из пяти категорий, в которых он:

• описывает что-либо,
• влияет на кого-либо,
• выражает чувства или отношение,
• берет на себя обязательства,
• старается достичь чего-либо.

(Источник: Докс и др. (Deaux et al.), 1993)

Ниже приведен пример различения по Остину, адаптированный из исследования сообщений, которые делают менеджеры, и реакции людей на эти сообщения, проведенного Гилдом (Guild, 2002) на лыжном курорте в Калифорнии. Это также пример того, как возникает непонимание – в данном случае в результате плохой коммуникации, осуществленной руководителями высшего звена.

Из-за того что выпало мало снега, руководству потребовалось сократить число сезонных рабочих. Однако менеджеры в качестве причины указали не «недостаток снега», а «максимизацию стоимости для акционеров». Это «сообщение» расстроило сотрудников, оставшихся после сокращения, потому что компания часто обозначала в качестве ключевых ценностей «важность людей» и «мы внимательны к потребителям и друг к другу». Реакцией оставшихся сотрудников было восприятие компании как «жадной». Когда через три недели выпало достаточно снега и компания попыталась вернуть часть уволенных сотрудников, они отказались, несмотря на то что не нашли другой работы. В результате пострадало обслуживание потребителей.

В этом случае локуция (то, что было сказано топ-менеджерами) – «Вас увольняют потому, что нам необходимо максимизировать ценность для акционеров».

Иллокуция (то, что подразумевали топ-менеджеры) – «В результате недостатка снега критически снижается доход, поэтому мы вынуждены сократить штат (затраты)».

Перлокуция (непреднамеренные последствия или побочный продукт для штата) – оставшиеся сотрудники были расстроены; их взгляды на компанию изменились: если раньше они считали ее заботящейся о своих сотрудниках, то теперь стали считать «жадной». Дальнейшие последствия – отказ уволенных сотрудников вернуться на работу в компанию и понесенный ущерб в обслуживании потребителей.

Подход Остина позволяет анализировать способы передачи сообщений, согласованность с предыдущими сообщениями и то, до какой степени нужно учитывать контекст, а также знания, потребности, ценности и конкретные ситуации получателей сообщения. Пример демонстрирует один из типичных способов создания получателями сообщений смыслов, отличающихся от тех, которые намеревались передать менеджеры.

Второй подход к пониманию коммуникаций известен под названием «теории вежливости», разработанной Эрвингом Гофманом (Erving Goffman, 1967). Он считал, что человеку необходимо жить в согласии с его восприятием (образом) себя и тем самым «сохранять лицо», то есть поддерживать самоуважение. В то же время человеку необходимо сохранять «лицо» других людей. Гофман считал, что «сохранение лица» составляет «правила движения социального взаимодействия». Каждый играет в игру, основанную на принятии того, что люди говорят, а не «реальности». Человек может желать сохранить свое лицо из соображений гордости или чести, или из-за власти положения, которую он имеет над другими людьми. Наряду с этим человек может захотеть сохранить лицо другого человека из-за эмоциональной привязанности

к нему, из соображений необходимости соблюдать моральные права другого человека или просто во избежание враждебности. В субкультуре и национальной культуре каждого человека имеются собственные методы сохранения лица. По сути Гофман подводит нас к понятию «такт»: мы могли бы признаться себе, что нам не удается избегать непоследовательности в поведении. Например, мы порой ведем себя дружелюбно по отношению к человеку, к которому негативно относимся; можем говорить намеками или отшучиваться, или выражаться двусмысленно, вместо того чтобы использовать слова, которые были бы нетактичными. Когда мы поступаем таким образом, нас не воспринимают как «официально» передавших сообщение.

Получатели также могут вести себя так, будто они «официально» не получили сообщение. Например, можно пригласить человека выступить на собрании

(«Вы первый»), принимая «скромный» вид и при этом делая комплимент другому человеку. В некоторых групповых ситуациях индивид будет зависеть от того, как другие поддерживают его «лицо», бывает, что и группа имеет общее «лицо».

Исходя из этих рассуждений, можно сделать вывод, что для достижения сотрудничества со слушателями мы изменяем язык с учетом нашего понимания аудитории. Браун и Левинсон (Brown and Levinson, 1987) считают, что имеется два типа «лица»: положительное и отрицательное.

Положительное лицо необходимо для того, чтобы нравиться; оно «используется», когда мы делаем комплименты другим или демонстрируем заботу о них. Ключевым для отрицательного лица является признание того, что другие люди не обязаны делать то, что мы от них хотим. Используя эти идеи, можно различать способы, которыми можно выразить просьбу:

«Напишите доклад к среде» – это прямое указание, не учитывающее «лицо» слушателя.

«Будет замечательно, если Вы напишете этот доклад к среде» – это положительная вежливость, с попыткой минимизировать угрозу «лицу» слушателя.

«Я знаю, что Вы заняты, но этот доклад потребуется нам к среде. Вы сможете сделать его к этому сроку?» – это отрицательная вежливость: говорящий знает, что он навязывает работу слушателю; таким образом, говорящий признает автономию слушателя.

«Этот доклад потребуется нам к среде» – это также отрицательная вежливость, но высказывание непрямое, слушателя косвенно просят сделать что-либо.

Такие высказывания допускают максимальную автономию слушателя.

Выбор слов, которые мы произносим, основан на трех факторах:

• социальной дистанции между говорящим и слушателем;
• относительной власти говорящего;
• величине оказываемого давления.

Вполне естественно, что оценка и выражение «вежливости» будут зависеть

от культурных и гендерных различий, а также от общего контекста и конкретной ситуации.

Примеры такого поведения приводит Бремнер (Bremner, 2006). Он проводил исследования в Университете Ближнего Востока (в котором говорят по-английски), где был запущен проект по представлению информации по всем курсам в едином формате. К работе над проектом был привлечен большой штат: администраторов, авторов курсов, тех, кто предлагает новые курсы, и команд, разработавших новые курсы. Изучение обмена сообщениями по электронной почте показало способы использования языка, которые позволяли себе те, кто обладает властью; трудности, с которыми столкнулись не имеющие власти при попытках обратиться с просьбой, а также то, как выбор слов может повлиять на восприятие автора сообщения его адресатами.

Рассмотрите следующие сообщения и интерпретации «вежливости».

Сообщение 1

«Спасибо за ту огромную работу, которую Вы проделали во время этапа 1 [...] для новых курсов. Как мы обсуждали на последнем семинаре, [...] с целью успешной работы над этапом 2 запланировано проведение семинара [...]. Мы вместе с Хелен и Патриком приглашаем Вас принять участие в этом имеющем большое значение семинаре [...]. Чрезвычайно важно, чтобы занятые в этапе 2 [...] посетили данный семинар.

Мы понимаем, что это дополнительная нагрузка, но нам требуется Ваша помощь и поддержка [...]. Не могли бы Вы провести необходимую подготовку для замещения проводимых Вами занятий? Ждем встречи с Вами [...]».

Комментарий

Это сообщение от второго лица Университета включает в себя благодарность и приглашение людей, которым оно адресовано. В нем содержится просьба о поддержке и согласии с новыми условиями, однако имеются некоторые сомнения относительно обязательности присутствия на семинаре, что проясняет употребление фразы «чрезвычайно важно». Это почти то же, что и «прямое указание»: Сделайте это! Обратите внимание на использование местоимений «мы» и «Вы/Ваши»: они преследуют цель сделать сообщение вовлекающим, но не вполне успешно, потому что не поддерживаются формальным языком, который был применен в остальных частях сообщения. Автор сообщения 1 обладает властью, он может быть уверен, что его требования будут удовлетворены независимо от того, насколько он «приятен».

Сообщение 2

«Еще раз приветствую всех.

У меня большая нагрузка, не позволяющая отслеживать последние изменения в ходе [проекта]. Буду очень признателен, если Вы сможете прислать мне [...].

Извините, что докучаю Вам с этим вопросом, но существует срок [...] для подготовки первого раздела всех курсов; чем раньше у меня будет представление о том, что происходит, тем быстрее я смогу предоставить помощь, если она требуется.

Благодарю, если Вы уже дали ответ. Если еще нет или если я обращаюсь

не по адресу, сообщите/попросите убрать Ваше имя из списка рассылки. Таким образом Вы сможете избежать все более отчаянных просьб о получении информации.

Большое спасибо».

Комментарий

Это сообщение написано менеджером или координатором проекта, который не имеет власти над своими учеными коллегами. К моменту, когда было отослано сообщение, сроки уже прошли, задание потребовало больше времени, чем предполагалось, и сопротивление ему со стороны научных сотрудников возрастало. Текст указывает, что руководство требует этого, но обратите внимание, как автор сообщения старается отделить себя от распоряжений старших менеджеров («...пришлите мне...») с использованием слов «буду очень признателен, если...». Автор пытается быть ближе к получателям сообщения, чем к руководству. Обратите внимание на применение неформального языка, а также на «я» и «Вы»; «насильное вовлечение», использованное в сообщении 1, отсутствует.

Зачастую мы недостаточно продуманно используем стратегии вежливости. Однако при осознанном рассмотрении использования отрицательных стратегий наши просьбы имеют больше шансов быть принятыми в случаях, когда у нас мало власти положения для проявления настойчивости.

Третий подход к анализу речевого общения сосредоточен на беседе между людьми как части действий, «расположенных» во времени, месте и контексте. Такие беседы известны под названием «взаимодействие в ходе беседы» (talk-in-interaction). Главным инструментом этого подхода является анализ беседы с целью выявить, что «делает» беседа по мере своего развития. Подход был разработан Харви Саксом (Harvey Sacks) в 1960-х годах. Сакс считал, что беседа вовсе не является неорганизованной, напротив, она высокоструктурирована. Помимо прочего он рассматривал, как участники берут слово, выбирают темы и как в групповых условиях «выбирается» следующий говорящий.

Гибсон (Gibson, 2008) описывал беседу как постепенно и поступательно разворачиваемую и зависящую от правила «говорим по одному». «Параметры» разговора по ходу его развития изменяются: вопросы требуют немедленных ответов; момент высказать жалобу проходит быстро; то, что может быть сказано сейчас, ограничено сказанным ранее. Говорящие также должны выбирать, что говорить, из того, что они могли сказать, причем делать это быстро; промедление приглашает к разговору другого. Более того, говорящий может выбирать как того, кто будет говорить следующим (адресуя вопрос конкретному индивиду), так и то, о чем он будет говорить. Таким образом создаются обязательства и ожидания.

По мнению Гибсона, проблемой подхода является то, что он не затрагивает несколько факторов, которые мы обозначили как важные:

• невербальные аспекты общения (это замечание можно адресовать и другим подходам);
• что представляют собой участники, включая их формальный статус;
• взаимоотношения между участниками;
• как все перечисленное выше влияет на содержание и ход беседы.

Идея Гибсона полезна для менеджеров, поскольку предлагает принимать во внимание характеристики беседы, требования и ограничения участников и имеющиеся в нашем распоряжении варианты, а также обозначает навыки, необходимые для того, чтобы обеспечивать участие других людей и направлять беседу, когда требуется.

Все три подхода – Остина, Гофмана и Сакса – напоминают нам о следующих аспектах общения:

• сообщаются не только факты: ценности и мнения (включая предубеждения) также могут быть частью содержания при общении и скорее всего различными путями будут формировать поведение в ходе коммуникаций;
• как другие люди интерпретируют сказанное нами на основании своих знаний и понимания и что они сделают в результате;
• как власть положения передается языковыми средствами;
• коммуникация является своего рода «игрой», в которой каждому позволено сохранять лицо;
• участники беседы формируют ее характер.