Команда має обрати спосіб запуску нового процесу. Один варіант уже знайомий керівнику, другий підтримує досвідчений колега, про третій бракує даних. Час на обговорення закінчується. У такій ситуації легко назвати звичний варіант найкращим, хоча його перевагу ще не перевіряли.
Рішення в умовах невизначеності потребує чіткого розрізнення: що відомо, що лише припускають і що можна з’ясувати до початку роботи. Повної картини може не бути. Проте можна зробити підстави вибору зрозумілими й домовитися, за яких обставин до нього повернутися.
Визнайте межі доступного рішення
Керівник обмежений часом, ресурсами, повноваженнями та доступною інформацією. Пошук усіх можливих варіантів іноді коштує більше, ніж дає. Обмежена раціональність описує саме цю ситуацію: рішення може бути обґрунтованим у конкретних обставинах, навіть якщо воно не найкраще серед усіх теоретично можливих.
Практичний висновок – заздалегідь визначити прийнятний результат і неприйнятні наслідки. Фраза «беремо те, що є» цього не пояснює. Потрібно назвати, яку потребу варіант задовольняє, які обмеження враховує і чим за нього доведеться заплатити.
Перш ніж оцінювати альтернативи, перевірте формулювання самої проблеми. Якщо незрозуміло, що треба змінити, додаткові дані можуть лише розширити суперечку.
Відділіть спостереження від пояснення
«Люди не користуватимуться новим порядком» – прогноз. «У пробному завданні двоє учасників не знайшли інструкцію» – спостереження в конкретних умовах. Друге дає підставу дослідити доступність інструкції, але ще не доводить перше.
Поруч із кожним важливим аргументом позначте його підставу: запис роботи, повідомлення учасника, попередній досвід або припущення. Запитайте, чи стосується цей досвід нинішньої команди та чи не змінилися умови. Це допомагає помітити, де впевненість випередила знання.
Знайдіть аргумент проти улюбленого варіанта
Власна прихильність до певного способу роботи не робить його непридатним. Проблема виникає, коли інші можливості перестають розглядати. Замість загального «чи є заперечення?» поставте конкретні запитання:
- Яке припущення має справдитися, щоб цей варіант працював?
- Що ми побачимо, якщо воно помилкове?
- Кому доведеться виконувати додаткову роботу?
- Який інший варіант залишиться прийнятним за цих умов?
Дайте слово людині, яка бачить іншу частину процесу. Попросіть описати умови та наслідки, а не захищати особисту позицію. Якщо команда порівнює варіанти за різними підставами, поверніться до спільних критеріїв вибору.
Умовний приклад: єдиний порядок передачі запитів
Уявімо невелику команду, яка передає внутрішні запити між двома групами. Керівник хоче одразу запровадити нову форму для всіх. Він уже працював із подібною формою та очікує, що вона прибере повторні уточнення.
Під час обговорення з’ясовується: попередній досвід стосувався однотипних запитів, а тепер частина звернень потребує нестандартного погодження. Припущення про однаковий маршрут не перевірене. Це ще не привід відмовитися від форми, але підстава обмежити перший крок.
Команда домовляється перевірити форму на одному звичайному типі звернень. Відповідальний фіксує, які поля допомогли передати завдання, які потребували пояснення та де виникла додаткова робота. Перед поширенням керівник перегляне ці записи з обома групами. Приклад умовний; результат такої перевірки наперед невідомий.
Домовтеся, коли рішення переглядати
Вибір стає керованішим, якщо поруч із ним є умови перегляду. Вкажіть, що перевіряєте, хто збирає інформацію і коли обговорюєте наступний крок. Окремо назвіть обставини, за яких роботу слід зупинити раніше: наприклад, неможливість виконати обов’язкову вимогу.
Масштаб перевірки має відповідати наслідкам. Не кожне рішення придатне для проби в реальній роботі. Якщо наслідки важко скасувати, спочатку можуть знадобитися додаткова експертиза, погодження або перевірка задуму без запуску.
Перегляд не означає, що початкове рішення обов’язково було поганим. Оцініть, які дані були доступні тоді, чи врахували їх належним чином і що змінилося. Це частина відповідальності керівника за рішення та спільний результат.
Практика перед наступним вибором
Візьміть одне робоче рішення. Запишіть його мету, найважливіше припущення та доступне спостереження, яке може його спростувати. Додайте прийнятний наступний крок і умову повернення до вибору. Обговоріть запис із людиною, яка виконуватиме рішення. Якщо її пояснення наслідків відрізняється від вашого, уточніть підстави до початку роботи.